Сборник кейсов по бережливому производству. Использование кейс-технологий на уроках бережливого производства

Внедрение Lean methodology — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Начинать же внедрение следует с изучения философии бережливого производства как таковой. Важная составляющая этого процесса — анализ того, что собой представляют Lean manufacturing tools (инструменты бережливого производства).

Чего и как можно добиться при помощи Lean tools and techniques?

Если говорить очень кратко, то инструменты — наиболее короткий путь к:

1. снижению затрат на качество продукции
2. прозрачности управленческих процессов
3. повышению уровня удовлетворенности потребителей продуктами компании
4. росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
5. уменьшению потерь ресурсов.

Когда станет понятно, какое из направлений на данный момент самое приоритетное для компании, но недостаточно проработанное — можно начинать подбирать инструменты для совершенствования именно этого сегмента.

Список инструментов с коротким описанием значительно облегчит процесс обновления в компании.

25 основных инструментов методологии бережливого производства

Инструмент	Суть мероприятий		Правильная организация рабочего места: Рассортировать+убрать то, что не используется Расположить в удобном порядке то, что используется Поддерживать чистоту и порядок Создать стандарты контроля Совершенствовать, применяя созданные стандарты.	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери. В компанию должен быть внедрен для использования инструмента Hoshin Kanri.
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).
(Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.
JIT, (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.
(Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана) Делай (осуществление плана) Проверяй (контроль достижений) Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез) Делай (претворение гипотез в жизнь) Проверяй (оценка результативности действий) Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.
(Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).
VSM ( , Карта потока создания ценности)	Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.
(Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.
(Быстрая переналадка)	Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

Этапы внедрения приглянувшихся инструментов Лин

Ясно, что компании, которые осознали необходимость для себя Lean management, готовы вносить в свою деятельность изменения, которые в дальнейшем принесут дивиденды. Но надо понимать, что внедрить Lean manufacturing в западных компаниях во многом проще.

Как минимум, за счет того, что для них привычен менеджмент (регулярный, фиксированный) и достаточная прозрачность внутренних и внешних процессов. А для отечественных компаний эти черты, напротив, нехарактерны. Зато в изобилии представлены разного рода формальности и бюрократия, излишне усложненные бизнес-процессы.

Чтобы внедрение инструментов Лин прошло гладко и эффективно, необходимо, прежде всего, работать над изменением мышления и отказом от привычных шаблонов, которые, вроде бы, дают результат, но на самом деле подводят компании к краю пропасти:

Новейшая история демонстрирует крайне неравномерное распределение инновационных технологий в разрезе экономик мира. Это напрямую связано с международным распределением труда, в частности низкоквалифицированного. Чем дешевле труд, тем меньше стимулов у бизнеса повышать его эффективность. В результате такого распределения богатые страны становятся богаче, а бедные еще беднее...

Ольга Андриенко-Бентц, директор по бизнес-консультированию PwC Украина

Также для многих отечественных компаний главной целью по-прежнему остается получение максимально возможной прибыли. В современных же условиях во главу угла должна быть поставлена минимизация потерь, которая впоследствии гарантированно приведет к тому самому увеличению прибыли:

Главное задание бизнесу — это выживание, а главный принцип деловой экономики не получения максимальной прибыли, а предупреждения потерь...

Питер Друкер, один из бизнес-гениев XX века, известный теоретик менеджмента

При этом сложно недооценить важность системности и глобальности Lean practices:

Сначала это были точечные улучшения, борьба с основными потерями. Затем мы подошли к тому этапу, когда потребовалось построение более системного подхода, который охватывает как периметр всего предприятия, так и все направления его деятельности. Мы пришли к построению системы непрерывного усовершенствования. Это то, что сейчас внедряется на ArcelorMittal...

Юрий Калько, начальник службы по операционным улучшениям и ArcelorMittal Kryvyi Rih

К чему надо готовиться перед тем, как начать внедрять Lean manufacturing techniques?

Как минимум к тому, что создание постоянно работающей и эффективной системы обновления компании и повышения качества работы персонала вместо разрозненных попыток тут и там «подлатать» — сложная задача, которая потребует создания новых должностей и даже целых структур параллельно с упразднением уже существующих, инвестиций и упорства.

Самое сложное для компании и подрядчика — это радикальные перемены в методах работы. Важно осознать, что бережливое осуществление проектов — это не моментальное преобразование, а долгий путь обучения, проб, анализа и совершенствования...

Дж. Джонфридо, ответственный за компании Procter and Gamble

Шаги к бережливому производству

Пошаговый алгоритм внедрения может выглядеть так:

1. Выбор лидера, готового взять на себя ответственность за внедрение перемен
2. Получение знаний о Lean methodology, причем, максимально приближенных к первоисточнику, не искаженных. В дальнейшем эти знания должны стать новой системой ценностей лидера, которую он и будет внедрять целостно, а не в качестве точечных полумер
3. Определение наиболее критичных сегментов деятельности компании
4. Установление потерь везде, где это возможно сделать, и их ликвидация
5. Создание карт: текущего и перспективного состояния подотчетного объекта
6. Практическая работа по внедрению Lean, которую крайне желательно сделать наглядной для всех заинтересованных сторон
7. Объединение между собой результатов, достигнутых по разным направлениям

Что-то подобное предлагают Скотт Энтони, Дэвид Дункан, Понтус Сайрен в своих рекомендациях о том, как запустить двигатель инноваций за 90 дней:

Также успех во многом зависит от того, получится ли в компании создать следующие условия:

1. показать каждому сотруднику путь, которым он может пойти, чтобы принести компании максимум пользы;
2. организовать такую рабочую обстановку, в которой у каждого сотрудника будут возможности раскрыть свой потенциал, использовать Сontinuous improvement tools и открыто говорить о своих взглядах на дальнейшее развитие бизнеса;
3. сформировать эффективное взаимодействие всех подразделений компании, которое позволит добавить вашему продукту максимум ценности в глазах потребителей.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но теперь есть и ИТ интерпретация, и даже для сферы услуг.

Применяйте хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — и рост качества продукта и качества работы в целом будет очевиден.

Сначала необходимо было понять, куда утекают деньги на уровне цехов? Службой реинжиниринга бизнес-процессов была разработана программа "приведения цехов в чувство" — перевода показателей работы цеха в бюджетные рамки (основной критерий эффективности). Программа, получившая официальное название "Бережливое производство", была одобрена генеральным директором.

Со временем она приобрела стройный вид, появились готовые решения, которые теперь тиражируются по всему заводу. Цель программы "Бережливое производство" закреплена приказом и сформулирована следующим образом: "Создать производственную систему, которая без потерь реагирует на изменения конъюнктуры, позволяет получать заказы минимального объема и способствует снижению затрат".

Сегодня на заводе одновременно реализуются пять блоков программы.

1. Новая организация производства и планирования продукции.

   Цель: организовать потоки работ, каждый этап которых приносит добавленную ценность.

   Для достижения цели используется следующий алгоритм:

   • взять список продукции по укрупненной или уточненной номенклатуре; отсортировать (по убыванию) продукцию по тоннажу или деньгам;
   • выявить долю каждого наименования в общем итоге;
   • накопительным итогом определить долю продукции, в рамках которой обрабатываются 80% тоннажа или денег. Она, как правило, составляет от 15 до 23% (правило Парето);
   • отсортировать список по рентабельности/нерентабельности продукции;
   • для рентабельной продукции сократить производственный цикл основных потоков в 2 раза (предварительный анализ выявил наличие запаса в 5-10 (!) раз);
   • для нерентабельной продукции выйти на положительную рентабельность основных потоков в 2%.

   Чтобы максимально приблизить время прохождения продукции по потоку к тому сроку, при котором на каждом этапе создается добавленная ценность, мы применяем метод "обдувки": пропускаем по потоку одну заготовку (изделие), при этом экономические показатели во внимание не принимаем.

2. ТРМ1 — предельная эффективность обслуживания оборудования (в заводском понимании).

   Цель: минимизировать риски, связанные с поломкой оборудования.

   Данный блок включает в себя две составляющие.

   1) Профилактическое обслуживание оборудования: составление и исполнение графиков обязательных ежедневных процедур (смазка, очистка, общая проверка оборудования). На эти работы приходится до 30% ежедневной загруженности рабочих. Практика показала, что сотрудников сложно заставить составлять эти графики, а также исполнять их.

   2) Повышение качества ремонта оборудования, осуществляемое в два этапа (рис. 1).

   Этап 1. Формирование ремонтной истории (на российских промышленных предприятиях ее, как правило, нет):

   • ввести учет простоев (бланк "Отчет о простоях и выполнении работ");
   • составить схему поузловой разбивки оборудования (табличное описание);
   • рассчитать наработку на отказ узлов/деталей и/или взять статистику выхода из строя узлов/деталей;
   • составить график плановой замены узлов/деталей по наработке на отказ — планово-предупредительных ремонтов (ППР);
   • реализовать график ППР, проставив отметки о заменах в схеме поузловой разбивки оборудования.

   Этап 2. Переход к замене узлов/деталей в соответствии с их реальным состоянием. Для этого необходимо выделить:

   • высоконагруженные узлы/детали; узлы/детали с широким диапазоном вращающего движения;
   • узлы/детали, работающие при высоких температурах и/или в запыленной среде;
   • детали большой металлоемкости; трудно разбираемые узлы/детали.
3. Кайдзен основного производственного потока.

   Цель: постоянное совершенствование в выявлении и устранении потерь в основном производственном потоке. Мы используем аттестационные карты (рис. 2) (для рабочих мест и помещений цеха/отдела) по девяти показателям — девяти видам потерь: запасам, дефектам, простоям, перепроизводству, лишним движениям, утере творческого подхода персонала, ненужной транспортировке, избыточным процессам, беспорядку на рабочем месте. Потери исключаются одна за другой путем цикличной аттестации — установления показателей соответствия "Бережливому производству" по пяти уровням наличия потерь. С первого, который фиксирует сегодняшнее состояние "мы такие", до цели пятого уровня "такими мы хотим стать" (рис. 3).

   

   

   Для трех видов потерь — запасов, простоев, дефектов — мы разработали "Модель экономического расчета стоимостного выражения потерь" (рис. 4), которая основывается на учетной документации завода и понятна цеховым работникам.

   

4. Общезаводские запасы.
5. Энергосбережение.

Результатом внедрения общезаводской программы "Бережливое производство" стало вовлечение работников КУМЗа в систему преобразований, изменение их отношения к работе. У людей разбужены здоровые амбиции, а также желание работать по-другому.

Утробина Ирина — Руководитель общезаводского проекта "Бережливое производство" ОАО "КУМЗ"

Щепетов Евгений — Заместитель генерального директора по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО "КУМЗ"

Благодарим редакцию журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей" за предоставление данного материала.

Введение

Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).

Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»

Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.

Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь .

Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1) .

Таблица 1. Потери на производстве

Вид потерь	Следствие потерь
1. Перепроизводство	Преждевременный расход сырья и материалов. Чрезмерное увеличение запасов. Расширение используемых площадей. Рост транспортных и административных издержек.
2. Избыточные запасы	«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов.
	Увеличение времени изготовления. Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья.
4. Лишние движения	Вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия.
5. Излишняя обработка	Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. Расходы на более квалифицированный персонал.
6. Простои: Запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); Незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка)	Увеличение времени изготовления изделия.
7. Транспортировка и перемещения	Увеличение времени изготовления изделия из-за ненужного или избыточного перемещения изделия между производственными помещениями.
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников	Увеличение времени изготовления изделия по причине неправильного делегирования полномочий.

Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства . За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление .

На начальном этапе работники отдела изу-чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.

В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.

Создание и реализация проекта

Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке - например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.

Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) . Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).

Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:

• нерационально используемое оборудование;
• длительные межоперационные пролеживания;
• долгие ожидания кранов и представителей служб;
• перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.

Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния , затем строится КПСЦ идеального состояния , свободная от потерь и издержек.

Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)

Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела - максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт.

Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.

Проект «Качающаяся часть»

Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.

Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»

Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала.

Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С .

Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.

Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»

Избыточные запасы	Разные открытые склады, доступные для любого рабочего	Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками и ячейками	Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м 2
Транспорти- ровка и перемещения	Размещение деталей на пяти складах	Все детали разложены по местам на четырех стеллажах, в цехе создана схема логистики	Сокращение времени сбора комплектации с 6-10 ч до 30 мин
	Рабочие собирают комплектацию сами	Комплектует специально обученный сотрудник на стандартизированных тележках с визуализацией (рис. 4). Для каждой детали установлены обозначенное методом теней место, номер, минимальный и максимальный запас
	Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия	Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления. Сборка основных узлов проводится по принципу шип - паз.	Снижение брака, времени простоев, транспортировок и перемещений за новыми деталями. Сокращение времени на операции с 223 до 189 ч. Минимизация вероятности ошибок.
	Отсутствие деталей на складе	Создана система учета и вытягивающая система	Снижение простоев с 1-2 мес. до 30-60 мин
Транспорти- ровка и перемещения	Беспорядочное расположение оборудования в цехе	Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6)	Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 до 1,5 км
Лишние движения	Беспорядочное расположение бригады в цехе	Организована единая рабочая зона для бригады	Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим
	Задержка поставки заготовок другими цехами	Установлена маркерная доска, создана система точно - вовремя	Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ)
	Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ на отправку	Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана	Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес.
	Очередь на дробеструйную обработку, неритмичность работы	Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир	Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены
	Постоянные потери инструмента, поиск и проблемы с оборудованием из-за ненадлежащего использования	Рабочие места организованы по принципу 5С , созданы стандарты работы , рабочая зона визуализирована	Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов до нескольких секунд. Эффективное использование и более долгая эксплуатация оборудования
Перепроизвод- ство	Склады заполнены неликвидом и заготовками на 2-10 лет вперед	Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих	Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ

Результаты:

• выполнены плановые и целевые показатели проекта;
• достигнут показатель по объему производства до 7-8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130-150 %.

Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, - в него слабо верят! Самое главное - после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.

Проект «Крышка»

Такие изделия служат для гидроизоляции и защиты от внешних факторов. «Крышка» (рис. 7) - достаточно сложное в изготовлении изделие, требующее особых навыков сварщика для работы с используемым при изготовлении сплавом. По этой причине было необходимо сформировать квалифицированную бригаду и обучить ее методике работы по-новому...

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Бережливое производство повышает конкурентоспособность любой медицинской организации, увеличивает эффективность бизнеса, позволяет оказывать услуги в короткие сроки с минимальными затратами, но при этом с необходимым качеством. Принципы бережливого производства основаны на увеличении ценности для потребителя, сокращении потерь, гибкости, росте удовлетворенности клиента и развитии персонала клиники. А теперь предлагаю рассмотреть очередной пример из нашей практики.

Наш постоянный клиент решил внедрить принципы бережливого производства в работу своей медицинской организации, но сделать это пожелал с минимальными усилиями и в короткие сроки. А также руководитель был очень обеспокоен мнением устоявшегося персонала клиники. Его желанием было сформировать стабильную, пациентоориентированную, вовлеченную в постоянную работу команду, снизить напряженность в отношениях между пациентами и медицинским персоналом путем донесения понимания до коллектива. Поэтому в наши задачи входило выявить процессы, снижающие качество оказываемых услуг.

Проведя детальную беседу с нашим непосредственным клиентом и персоналом его медицинского учреждения, мы поставили примерный план работы и выполнили ряд поставленных задач. Для начала, используя принципы бережливого производства, наши специалисты провели диагностику потерь данной медицинской организации, затем с использованием определенных техник составили четкий план по их устранению. Нами была организована работа call-центра клиники, что снизило время ожидания будущего клиента за счет быстрого реагирования оператора. Далее, мы провели стандартизацию процессов закупок расходных материалов, установили программное обеспечение с функцией электронного управления запасами, таким образом, минимизировали остатки с истекшим сроком годности.

Для поддержания и улучшения навыков медперсонала нами было организовано раз в три месяца симуляционное обучение, а также мы внедрили среди сотрудников ежемесячный уникальный конкурс инициатив с последующим денежным вознаграждением. Мы предложили каждому сотруднику клиники предлагать руководству идеи, которые могли способствовать увеличению прибыли. И за каждое одобренное предложение участник получал премию. В результате персонал активно анализировал, думал о результате, был вовлечен в улучшение финансового состояния организации. Таким образом, нам удалось увеличить прибыль на 21%!

Если Вы хотите повысить эффективность работы своей клиники, улучшить качество оказываемых услуг и увеличить рентабельность заведения, мы готовы помочь Вам внедрить концепцию и принципы бережливого производства в Вашу медицинскую организацию.

Что такое «бережливое производство»?

Бережливое производство – это один из многочисленных методов повышения эффективности бизнес-процессов предприятия. Так сложилось исторически, что о бережливом производстве мы наслышаны больше чем о любой другой методике, к числу которых можно отнести, например, «Теорию ограничений систем», «Шесть сигм», «Всеобщее управление качеством» и т.п. Почему же именно бережливое производство стало источником пристального внимания менеджеров отечественных предприятий? На мой взгляд, причина столь высокой популярности связана, во-первых, с наличием огромной и доступной библиотеки профильной литературы, во-вторых, с усилиями многочисленных консалтинговых компаний, создавших ажиотаж вокруг марки «Lean», а в-третьих, и, пожалуй, это главное, с существованием масштабного и широко известного бизнес-кейса, так называемого японского экономического чуда, наглядно демонстрирующую, помимо прочего, и эффективность бережливого производства.

Основу бережливого производства составляют методы совершенствования бизнес-процессов, использованные в компании Toyota. Их суть состоит в том, что производственные процессы выстраиваются таким образом, чтобы образовать непрерывный поток единичных изделий. При этом из потока, по-возможности, исключаются все операции, не создающие ценность для конечного потребителя, например, транспортировка или хранение излишков незавершенного производства. В рамках бережливого производства определен и набор инструментов, предназначенных для достижения описанной цели, например, организация рабочего окружения (5S), быстрая переналадка (SMED), выравнивание производства (Хейдзунка), встроенное качество (Дзидока), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и т.д. К сожалению, многие отечественные управленцы рассматривают бережливое производство именно как набор инструментов, забывая о цементирующем значении идеологии всеобщего вовлечения (не путать с принуждением) персонала в деятельность по преобразованию. Это приводит к тому, что улучшения носят локальный и кратковременный характер.

Какие подходы к менеджменту чаще всего применяются в российском производстве?

В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.

Какие существуют несовершенства в моделях управления, привычных российскому производству, и как их можно преодолеть?

Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «по том и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек. А если, ко всему прочему, и сами бизнес-процессы слабо формализованы, то на предприятии может попросту воцариться хаос, следствия которого не замедлят проявиться в виде низкого качества продукции, больших потерь сырья, рабочего времени, высокой текучести персонала, напряженных отношений в коллективе. Подобная «модель управления» может существовать достаточно долго, основываясь на авторитаризме первого лица и принципах «репрессивного менеджмента». Существовать до тех пор, пока очередное экономическое цунами окончательно не потопит и без того еле плывущий корабль.

К сожалению, трудно себе представить, что для преодоления исторически сложившейся ситуации может найтись простой, сулящий быстрые перемены, рецепт. Процесс трансформации почти всегда сопряжен с изменением не только способа управления, но и самой парадигмы управленческого мышления. В самом деле, как часто мы наблюдаем ситуацию, когда основными критериями оценки деятельности производственных подразделений являются, например, выполнение плана, загрузка производственных мощностей или уровень незавершенного производства. А как часто подразделение, выполнившее плановые показатели, получает премию, в то время как объем продаж в целом по предприятию падает, а уровень производственных запасов растет?

Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.

Может ли бережливое производство облегчить компании выход из внутреннего кризиса?

Сложный вопрос! Боюсь, что именно такая его формулировка может сбить с толку многих отечественных топ-менеджеров. Желание найти панацею от проблем, существующих в компании, заставляет руководителей большее внимание уделять поиску методологии, гарантирующей успех, нежели поиску причин этих проблем. Ну а бережливое производство, несомненно, является самым «раскрученным» брендом среди различных методологий улучшения. Так почему бы не начать делать так, как делали японцы, а в последствии и американцы? Подобный подход к развертыванию той или иной методики улучшения основывается не на реальных потребностях предприятия, а скорее на механистическом стремлении подражать опыту ведущих компаний. Чем не гарантия успеха?

На самом деле, при таком подходе гарантирован обратный эффект! Ведь все те инструменты, о которых так много написано, не возникли сами по себе. Своим появлением они обязаны длительной эволюции методов решения вполне осязаемых производственных проблем, коренные причины которых были связаны с определенной внутренней и внешней экономической ситуацией. Естественно, что попытки использовать одни и те же инструменты для решения проблем с отличающейся структурой причинно-следственных связей, возникших в других социально-экономических условиях, обречены на полное фиаско.

Важно понять, что успех преобразований зависит, прежде всего, от способности менеджеров и персонала компании видеть проблемы и умения распознавать их коренные причины. Выбор инструментария вторичен и весьма многообразен.

Чаще звучат реплики о негативном опыте внедрения бережливого производства на российских предприятиях. С чем это связано? И что это за негативный опыт, примеры?

Действительно, уж чего-чего, а недостатка в негативном опыте внедрения бережливого производства у нас в стране достаточно. И связано это во многом с теми причинами, о которых я упомянул выше. Не разобравшись с реальными проблемами предприятия, управленцы пытаются использовать инструменты, истинное назначение которых ими не совсем верно осознано. И уж тем более, предпринимаемые шаги остаются полной загадкой для обычных работников, которым, как правило, не объясняют значение происходящего, и которые воспринимают все новое как попытку загрузить их бесполезной работой. В итоге мы сплошь и рядом слышим жалобы производственных менеджеров на особенности русского менталитета и рассуждения о том, что «…не доросли мы еще до японцев». А дорастать-то пора бы уже! Сколько можно на печи-то лежать?

Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.

Нельзя не упомянуть и о роли недобросовестных консалтинговых компаний, которые пересказывают книжные истины, не затрудняя себя анализом проблем конкретного предприятия. На словах все кажется таким легким! Статистическое управление процессами, цикл PDCA, карты Шухарта – все это, в изложении консультантов производит впечатление действительно незаменимого инструментария! В результате консультанты получив вознаграждение исчезают, а производственники идут по уже известному пути: энтузиазм, бумаги, куча цифр, нерешенные проблемы, тушение пожаров, не доросли… Однако, не хотелось бы бросать тень на всех представителей консалтингового бизнеса, тем более, что в последнее время все чаще появляются консультанты, которые самоотверженно вникают в проблемы предприятия, подбирают необходимые рычаги улучшений и добиваются осязаемых финансовых результатов.

Есть ли позитивный опыт? Примеры?

С положительным опытом все гораздо сложнее. Прежде всего, потому, что непонятно – что считать таковым. Несомненно, есть отечественные компании, которые добились определенных успехов в улучшении своих бизнес-процессов и продолжают этот успех наращивать. Однако давайте смотреть правде в глаза. Много ли отечественных предприятий выпускают конкурентоспособные на мировом рынке продукты? Если такие и есть, то это либо сырьевая отрасль, поддерживаемая общемировым спросом, либо оборонная промышленность, питающаяся государственными инвестициями.

Еще одна сложность в оценке успешности внедрения бережливого производства заключается в том, что невозможно определить некую точку, в которой оно может считаться внедренным. У практиков бережливого производства принято считать, что предприятие стало успешным на пути внедрения lean, если положительные изменения стали необратимыми. То есть процесс непрерывных улучшений превратился в неотъемлемую часть производственной системы предприятия, и никакие изменения руководящего состава или рабочего персонала не смогут изменить ситуацию. Не могу привести ни одного примера подобного предприятия. Возможно, просто недостаточно осведомлен. Как правило, достигнутые улучшения основаны на способности руководства компании «продавливать» прогрессивные решения, с последующей опекой достигнутых результатов. Это уже не мало, поскольку для закрепления достигнутого нужна привычка, а это вопрос времени.

В сообществе сайт мы много обсуждали вопрос о том, какие компании можно считать примером для отечественных производителей. В итоге мы решили выделять те из них, которые встали на путь lean, и готовы открыто делиться как своими успехами, так и неудачами. Ведь внешняя открытость является свидетельством искренних намерений пойти по пути преобразований, а открытость внутренняя (устранение информационной изоляции подразделений) должна стать первым рубежом на бесконечном пути непрерывных улучшений.

Если негатив настолько велик, то, может, бережливое производство по определению подходит только японско-западной модели управления, а не отечественной?

Хотел бы еще раз подчеркнуть, что модель управления большинства отечественных производственных компаний сложилась стихийно, под воздействием характерных для нашей страны социально-экономических условий. Не секрет, что многие предприятия вынуждены в прямом смысле слова «выживать» в условиях нестабильной экономической ситуации, обусловленной сырьевой направленностью экономики, дефицитом квалифицированной рабочей силы и слабой подготовкой руководящего состава. В таких условиях отечественная модель управления ориентирована более на достижение краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим планам. А ведь любые методики улучшения, будь то бережливое производство или что-то еще, требуют существенных временны х затрат и значительных усилий со стороны всего персонала компании. Можно сказать, что стихийно сложившаяся модель управления действительно тормозит процесс улучшений.

И все же, не смотря на то, что существующие условия слабо способствуют развитию производственных систем, многие руководители осознанно приходят к необходимости всеобъемлющей трансформации механизмов управления предприятиям. Сейчас можно наблюдать своего рода вторую волну преобразований (точнее попыток преобразований), которая уже не является простым желанием следовать управленческой моде, а связана с, прочувствованной многими менеджерами, необходимостью повышения конкурентоспособности их компаний. В сложившейся ситуации совсем не лишней была бы поддержка реального сектора экономики со стороны государства. Поддержка, которую в свое время получили японские компании и которую сейчас чувствуют китайские производители. Хотелось бы надеяться, что поддержка отечественного реального сектора не за горами!

Какие факторы могут повлиять на то, приживется ли метод бережливого производства на предприятии или нет?

Здесь уместнее было бы упомянуть не о тех факторах, которые мешают, о них я уже достаточно рассказал, а о тех, которые являются необходимым условием для успешного осуществления преобразований. Я бы выделил следующие факторы.

1. Понимание руководством компании стратегических целей развития и приверженность делу преобразований со стороны всех менеджеров предприятия. Единство взглядов и умение находить компромиссные решения вместо того, чтобы вести междоусобные войны – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха. Как правило, для этого необходим сильный лидер, который сможет собрать вокруг себя команду единомышленников.

2. Минимальная финансовая база. Если компания находится на грани банкротства, то ей требуется не улучшения, а реинжиниринг бизнес-процессов, а возможно и полная смена направления бизнеса. Предприятие, находящееся в агонии, нуждается в серьезном операционном вмешательстве, а не в лечении витаминами, способными лишь повысить иммунитет.

3. Понимаемая и разделяемая всеми (и руководством и работниками) корпоративная идеология – некая мощная эмоционально-психологическая база, которая даст почувствовать работникам свою полезность для общего дела и получить соответствующую материальную отдачу. Кому из нас не хотелось бы идти на работу с радостью, выкладываться там, получая моральное и материальное удовлетворение, вместо того, чтобы «ишачить на хозяина-буржуя»?

4. Тотальная интеграция механизмов решения проблем во все бизнес-процессы предприятия. Все работники должны уметь видеть проблемы, не бояться о них говорить, владеть методами поиска коренных причин проблем и объединять свои усилия для поиска взаимовыгодных решений.

С чего стоит начинать работу по переходу на бережливое производство?

Последовательность этапов по внедрению бережливого производства хорошо описана в многочисленных литературных источниках: определить ценность для потребителя, построить карту потока создания ценности, устранить потери, добившись непрерывного течения потока, организовать вытягивание продукта заказчиком, создать систему непрерывных улучшений. Но прежде чем начать, предлагаю задуматься – а то ли это, что на самом деле нужно вашему предприятию? Поможет ли это, скажем, повысить качество продукции из-за проблем с которым вы теряете клиентов? Не столкнетесь ли вы при переходе к потоку с проблемами взаимопонимания между производством и снабжением? Поможет ли вытягивание решить проблему текучки персонала? Подобных вопросов можно задать еще очень много, и все их придется решать независимо от того, будете вы внедрять бережливое производство или что-то еще. Если вы уже пробовали их решить, но махнули рукой, то у бережливого производства не больше шансов выжить на вашем заводе.

Не пытайтесь начать внедрение бережливого производства! Оглянитесь вокруг. Вы увидите множество проблем, которые мешают развитию вашего предприятия. Попробуйте начать с их решения. Попробуйте объединить ваших коллег для совместного решения проблем, которые раньше вызывали лишь споры, попробуйте дать им необходимые знания, разрушить административные барьеры... И уж если вам потребуются инструменты, то у вас всегда есть возможность воспользоваться опытом, который десятилетиями накапливался в японской и западной промышленной культуре.

Проблемы первичны. Инструмент должен способствовать их наилучшему решению. Его можно выбрать из имеющегося арсенала или создать свой, неповторимый. Такой, который поднимет вашу компанию над вашими конкурентами. Ведь вполне может статься, что системно и непрерывно решая проблемы, вы придете к своему пониманию эффективной производственной системы.

Пример бизнес-кейса по внедрению бережливого производства на конкретном (среднестатистическом) предприятии.

Предпочел бы все же, по причинам, о которых я упоминал выше, говорить не о внедрении именно бережливого производства, а о построении эффективной производственной системы предприятия. В этой связи мне хотелось бы упомянуть бизнес-кейс, который широко обсуждается в настоящее время на многих Интернет-ресурсах рунета, посвященных управлению производством. Речь идет об успешных преобразованиях производственной системы Братского алюминиевого завода. Это не просто бизнес-кейс, это впервые в отечественной практике хорошо описанный случай проведения успешных преобразований на российском предприятии. Благодаря директору БрАЗа – Филиппову С.В., у нас есть возможность подробно познакомиться с тем полным трудностей путем, который завод прошел за последние годы. Свой опыт Сергей Викторович со своими коллегами подробно описал в книге «Сломай стереотип! Производственная система братского алюминиевого завода», вышедшей в издании ИКСИ. Не уверен, можно ли считать БрАЗ среднестатистическим предприятием, но описанный опыт является ярким примером того, чего может добиться сильный лидер, который способен сплотить вокруг себя команду единомышленников. Кстати, насколько я знаю, БрАЗ постоянно открыт для всех интересующихся уникальным опытом компании.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.