แนวคิดที่ยอดเยี่ยม เป้าหมายที่สูงส่ง การผลิตที่เป็นนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์ยอดนิยม และแบรนด์ที่มีชื่อเสียง - สิ่งเหล่านี้จะไม่ได้ผลหากคุณไม่มีทีมที่ดี ผู้นำธุรกิจระดับโลก Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota จะไม่เป็นเช่นนั้นหากพวกเขาไม่ได้ใช้เครื่องมือการจัดการผู้มีความสามารถ

การจัดการความสามารถพิเศษตามคำที่ปรากฏในปี 1990 เพื่อแสดงถึงนวัตกรรมในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการจัดการศักยภาพของมนุษย์ กิจกรรมนี้เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นในการระบุ พัฒนา และใช้พนักงานที่มีศักยภาพสูงซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่ซับซ้อนเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรบนเส้นทางสู่ความสำเร็จ

นี่ไม่ใช่โปรแกรมหรือโครงการ แต่เป็น - ระบบที่ควรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจรายวันของบริษัททุกระดับ

ให้เราอาศัยคำอธิบายของวิธีการที่ใช้ในการประเมินบุคลากรในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่อธิบายไว้ในงานของ Mark Efron และ Miriam Orth “การจัดการผู้มีความสามารถพิเศษ: หลักสูตรระยะสั้น (การจัดการผู้มีความสามารถพิเศษหน้าเดียว - OPTM)” วิธีการเหล่านี้สามารถทำให้เป็นอัตโนมัติได้อย่างง่ายดายโดยใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ “1C: การจัดการตามวัตถุประสงค์และ KPI” และ “TopFactor: การจัดการผู้มีความสามารถ” ซึ่งคุณสามารถดำเนินการประเมินบุคลากรเป็นประจำและการจัดการผู้มีความสามารถอย่างเต็มรูปแบบ

เทคนิคการปฏิบัติโดย Mark Efron และ Miriam Orth

พิจารณาแนวทางการปฏิวัติด้านทรัพยากรมนุษย์ที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ของ Harvard Marc Efron และ Miriam Orth แบบจำลองที่นำเสนอช่วยในการดำเนินการวิจัยโดยไม่ต้องมีการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนและระบบการให้คะแนนที่ทำให้เกิดความสับสน เป้าหมายคือการเพิ่มศักยภาพและคุณภาพของพนักงานด้วยวิธีที่ง่ายและสะดวกที่สุด

วงล้อการจัดการผู้มีความสามารถจะมีลักษณะอย่างไรตาม OPTM:

หลักสำคัญคือผู้จัดการต้องรับผิดชอบต่อความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาและไม่ควรต้องการแรงจูงใจเพิ่มเติม

การจัดการประสิทธิภาพ

จัดกิจกรรมของพนักงานให้สอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจ: เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงเพิ่มประสิทธิภาพมากกว่าการเรียกร้องให้ "ทำให้ดีที่สุด"; ยิ่งเป้าหมายยาก แรงจูงใจก็ยิ่งสูง เป้าหมายมากเกินไปทำให้ความพยายามกระจัดกระจาย (มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่สำคัญที่สุด) ใช้แบบฟอร์มง่ายๆ

ประเมินประสิทธิผลอย่างมีความสามารถ: ส่งเสริมข้อเสนอแนะอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ (วิธี 360 องศา) รวบรวมข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือลูกค้าแต่ละราย ความคิดเห็นโดยเฉลี่ยจะใกล้เคียงกับความจริงมากขึ้น การประเมินพฤติกรรมเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ การจัดการประสิทธิภาพ- ยอดคงเหลือนั้น อะไรเสร็จแล้วด้วย ยังไงกำลังดำเนินการอยู่ สามารถเพิ่มคุณสมบัติที่ต้องการเป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประเมินได้

การจัดการผลการปฏิบัติงานสามารถปรับปรุงความชัดเจน การวางแนวเป้าหมาย และลดการเสียเวลาของพนักงานได้อย่างมาก แม้ว่าขั้นตอนในกระบวนการทั้งหมด (การตั้งเป้าหมาย การติดตามผล การวัดผล) อาจแตกต่างจากสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ แต่หลายอย่างจะเปลี่ยนไป รูปแบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่เรียบง่ายมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญเท่านั้น ได้แก่ วัตถุประสงค์และการวัดผล

เรามีเครื่องมือที่จะช่วยให้คุณสามารถจัดกิจกรรมของพนักงานได้ (คำชี้แจง คำอธิบายงาน เวลาที่จะดำเนินการให้เสร็จสิ้น เกณฑ์) โดยไม่คำนึงถึงจำนวนพนักงาน และประเมินประสิทธิผลโดยใช้เวลาน้อยที่สุด

เครื่องมือดังกล่าวจะช่วยให้สามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานและแผนกต่างๆ ด้วยระบบอัตโนมัติ ด้วยระบบดังกล่าว บุคลากรจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับเป้าหมายที่มีอยู่ขององค์กร บทบาทของพนักงาน และความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

สำหรับแต่ละแผนกและพนักงาน จะมีการสร้างเมทริกซ์ของตัวบ่งชี้ที่พวกเขารับผิดชอบ จากเมทริกซ์นี้สามารถคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานส่วนบุคคลได้

ระบบประกอบด้วยข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับงานที่ได้รับมอบหมายและเสร็จสมบูรณ์ พร้อมความคิดเห็น สิ่งที่ทำไปแล้ว สิ่งที่ยังไม่ได้ทำ การดำเนินการตามตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ การประเมิน พร้อมความคิดเห็นจากผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง อัลกอริธึมและผลลัพธ์ของการคำนวณทางการเงิน โบนัส.

จากการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร ระบบทำให้สามารถสร้างการให้คะแนนในช่วงระยะเวลาหนึ่งและระบุพนักงาน ผู้นำ และบุคคลภายนอกที่มีศักยภาพสูงได้

โซลูชันนี้ช่วยให้คุณเห็นปริมาณงานของพนักงานแต่ละคน วิธีรับมือ และระยะเวลาที่พวกเขาใช้จ่าย

การตอบรับแบบ 360 องศาเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ วิธีการประเมินพนักงานคุณสมบัติส่วนบุคคลและความเป็นมืออาชีพของเขาขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความคิดเห็นของบุคคลที่พนักงานคนนี้โต้ตอบด้วยระหว่างทำงานของเขา โดยให้ข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับคุณสมบัติของพนักงานที่ตรงกับความต้องการขององค์กร ผลการประเมินสามารถนำไปใช้ในการจัดทำเบื้องต้นของการสำรองบุคลากร เพื่อระบุความต้องการการฝึกอบรมและประเมินผลลัพธ์ รวมถึงสร้างแผนการพัฒนารายบุคคลหากมีการประเมินความสามารถทางวิชาชีพที่มีอยู่ของพนักงาน

กำหนดสิ่งที่กำลังได้รับการประเมิน ความสามารถตัวอย่างเช่น ตามรูปแบบความสามารถของผู้นำของบริษัทของคุณ หรือตามรูปแบบความสามารถของตำแหน่งเฉพาะ เลือกคำถามหลัก ตั้งคำถามสำหรับแต่ละความสามารถ

กำหนดกลุ่มผู้ประเมิน เมื่อเลือกผู้เข้าร่วมในขั้นตอน "360 องศา" สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลเหล่านี้ พนักงานมีโอกาสที่จะแสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติที่ได้รับการประเมิน (ความสามารถทางวิชาชีพและส่วนบุคคล)

ดำเนินงานเตรียมความพร้อมร่วมกับเจ้าหน้าที่ งานอธิบายการเตรียมการจะดำเนินการโดยพนักงานบริษัททุกคนที่เข้าร่วมในขั้นตอนการประเมินแบบ 360 องศา พวกเขาจะต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน วิธีดำเนินการ และประโยชน์ของการประเมินสำหรับบริษัทและพนักงาน

ถามคำถามให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ แบบสอบถามที่ยาวจะทำให้ผู้ประเมินเป็นเรื่องยากและอาจลดความตั้งใจที่จะเข้าร่วม

กำหนดพฤติกรรมที่ต้องกำจัดก่อน เช่น รวบรวมชุดความสามารถหลักแบบย่อในโมเดลสมรรถนะความเป็นผู้นำขององค์กรของคุณ

ถามคำถามโดยตรงเกี่ยวกับพฤติกรรมมากกว่าถามคำถามทั่วไป เช่น เกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรมเฉพาะโดยมีการไล่ระดับ "มาก - น้อย" ใช้วิธีการแบบ 360 องศา ทั้งการประเมินและการพัฒนา ข้อมูลนี้สามารถนำไปใช้สำหรับการประเมินและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และในการเลือกงานและโครงการ

การติดตามผลลัพธ์:

ลำดับความสำคัญมุ่งเน้นไปที่ประเด็นทางธุรกิจที่สำคัญ ผู้เข้าร่วมการสำรวจได้รับข้อมูลประมาณ 30 รายการที่แตกต่างกัน แต่เรารู้ว่าตำแหน่งเหล่านี้บางตำแหน่งมีความสำคัญมากกว่าตำแหน่งอื่น คุณสามารถสร้างแบบสำรวจได้สามขั้นตอน:

ขั้นที่ 1 ผู้ตอบแบบสอบถามจะต้องเลือกคำตอบโดยใช้การไล่ระดับ "มาก-น้อย"

ขั้นที่ 2. เลือกประเด็นที่ผู้ตอบแบบสอบถามระบุถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ในจำนวนนี้ คุณต้องเลือกเพียงสามตำแหน่งที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก่อน

ขั้นที่ 3 สำหรับตำแหน่งที่เลือกทั้งสามตำแหน่งเสนอให้เขียนความคิดเห็นและข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงคุณภาพพฤติกรรม

ช่องความคิดเห็นสำหรับการประเมินแต่ละครั้งจะเป็นแนวทางในการดำเนินการบนเส้นทางสู่การปรับปรุง

ความคิดเห็นมีความสำคัญข้อเสนอการดำเนินการเฉพาะที่นำเสนอสำหรับประเด็นสำคัญแต่ละประเด็น จากการประเมินนี้ เราสามารถสร้างรายงานการสำรวจที่จะนำเสนอคำถามสำคัญสามข้อพร้อมข้อมูลสำหรับการดำเนินการในทันที

หากบริษัทของคุณจริงจังกับการปรับปรุง ผู้จัดการควรรายงานการปรับปรุงในผลการประเมินแบบ 360 องศาของตน

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการนี้ช่วยให้คุณสร้างแค็ตตาล็อกได้ ความสามารถบริษัทและพัฒนาโปรไฟล์สำหรับแต่ละตำแหน่งตามนั้น หลังจากขั้นตอนการประเมินแล้ว จะพิจารณาว่าพนักงานแต่ละคนมีทักษะและความสามารถอะไรบ้าง

1C: การจัดการตามเป้าหมายและ KPI: รายงานการดำเนินการตามแผนพัฒนาขีดความสามารถ

ใน 1C: การจัดการตามวัตถุประสงค์และผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ KPI คุณสามารถใช้ระดับการให้คะแนนที่กำหนดเองและกำหนดน้ำหนักที่ต้องการให้กับเกณฑ์ (มาตรฐาน) ที่กำลังประเมิน ด้วยความช่วยเหลือนี้ คุณสามารถประเมินความสามารถและการมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาจากแผนกต่างๆ เป็นประจำ รูปด้านล่างแสดงให้เห็นว่าพนักงานคนหนึ่งสามารถประเมินโดยคนอื่นๆ ได้อย่างไร แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในตำแหน่งที่ต่ำกว่าก็ตาม

การประเมินแบบ 360 องศาใน 1C: การจัดการตามวัตถุประสงค์และระบบ KPI (ผ่านการประเมิน “ตามมาตรฐาน”):

นอกจากนี้ มาตรฐานทั้งหมดยังถูกนำมาพิจารณาในเมทริกซ์ผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยรวมอีกด้วย

ดังนั้นผู้จัดการจะเห็นว่าพนักงานของบริษัทสอดคล้องกับตำแหน่งงานของตนได้ดีเพียงใด ในระหว่างการประเมินนี้ จะมีการระบุช่องว่างด้านความสามารถ ซึ่งสามารถกำจัดได้ด้วยการฝึกอบรมภายในองค์กร

ดังที่เราเห็น การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลเกิดขึ้นหลังจากขั้นตอนการประเมินพนักงาน การดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลจะกลายเป็นเกณฑ์อิสระในการประเมินพนักงานในอนาคต

การประเมินความสามารถและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

ตารางประสิทธิภาพและศักยภาพ (PP)

ไม่มีวิธีใดที่จะดีไปกว่าการแยกความแตกต่างระหว่างพนักงานมากกว่าตาราง PP (หรือตาราง 9 กล่อง)

เพื่อความถูกต้อง ผลลัพธ์(ประสิทธิผล) จะต้องได้รับการประเมินเมื่อเวลาผ่านไป เหล่านั้น. พิจารณาผลลัพธ์โดยเฉลี่ยของพนักงานในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเพราะว่า ปีที่กำหนดอาจดีหรือไม่ดีสำหรับทุกคน

ศักยภาพสามารถกำหนดได้สองวิธี:

ประการแรกดำเนินการโดยใช้การปฐมนิเทศ: มีการกำหนดเกณฑ์ทั่วไปเพื่ออธิบายว่าคนที่มีศักยภาพสูงควรมีความสามารถอะไร ผู้นำจะได้รับการประเมินตามเกณฑ์เหล่านี้

วิธีที่สองใช้การหักเงิน เช่น ความก้าวหน้าจากส่วนรวมไปสู่ส่วนเฉพาะ ผู้จัดการจะถูกขอให้ระบุชื่อบุคคลที่พวกเขาเชื่อว่ามีศักยภาพสูง จากนั้นให้ชี้แจงเกณฑ์ที่พวกเขาอาศัยในการคัดเลือก โดยระบุคุณลักษณะที่สำคัญหลายประการที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากพนักงานที่มีศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งที่ดี ปัจจัยเหล่านี้บ่งชี้ว่ามีศักยภาพสูง

เป้าหมายหลักของกระบวนการประเมินคือการคาดการณ์อย่างน่าเชื่อถือว่าพนักงานคนใดจะเติบโตและเป็นผู้สืบทอดเมื่อเวลาผ่านไป ยิ่งงานนี้สำเร็จลุล่วงได้อย่างมีประสิทธิผลมากเท่าใด บุคลากรที่มีค่าควรก็จะไปอยู่ถูกที่และถูกเวลาก็มีมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าคนที่ดีที่สุดจะเข้ามาอยู่ในตำแหน่งที่สำคัญที่สุด การประเมินควรให้ข้อมูลที่จำเป็นในการเลือกกลุ่มตำแหน่งผู้นำอย่างชาญฉลาด และเป็นแนวทางในการลงทุนของบริษัทในผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ ซึ่งเป็นข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินธุรกิจของบริษัทของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ

การมีส่วนร่วมและการวิจัย

พนักงานมีส่วนร่วมหากเขาเต็มใจที่จะก้าวไปไกลกว่าที่คาดหวังจากตำแหน่งงานของเขาโดยทั่วไป การมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นนำมาซึ่งประโยชน์ทุกประเภทให้กับธุรกิจ วิธีการมีส่วนร่วมถือเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดอย่างหนึ่งในการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง เพราะ... องค์กรที่มีส่วนร่วมสูงจะเพิ่มรายได้เร็วขึ้น

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วม:

สภาพแวดล้อมในการทำงาน ความพึงพอใจของพนักงานขึ้นอยู่กับโอกาสในการบรรลุผลงาน ได้รับการยอมรับ มีผลงานที่น่าสนใจ มีความรับผิดชอบ และมีศักยภาพในการเติบโตของอาชีพ

งานนั้นเอง. ความผูกพันของพนักงานแต่ละคนจะสูงขึ้นหากเขาปฏิบัติงานที่ทำให้เขาสามารถ:

ใช้ทักษะต่างๆ

ทำงานให้เสร็จตั้งแต่ต้นจนจบ ไม่ใช่แค่เพียงบางส่วนเท่านั้น

ทำงานที่เขาเห็นความหมาย

จัดระเบียบงานของคุณอย่างอิสระ

รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับประสิทธิผลของกิจกรรมของคุณ

สไตล์ผู้นำ. ผู้นำสามารถมีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานได้หลายวิธี ด้วยความห่วงใยผู้ใต้บังคับบัญชา วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของเป้าหมายและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ความเป็นผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดใจผู้ตามที่ภักดีโดยดึงดูดความรู้สึกและค่านิยมของพวกเขา เปลี่ยนแก่นแท้ของงานให้ดูน่าประทับใจ ถูกต้องตามหลักศีลธรรม และมีความหมายมากขึ้น

ลักษณะตัวละครส่วนบุคคล ลักษณะบุคลิกภาพบางประการส่งเสริมระดับการมีส่วนร่วมตามธรรมชาติ:

คนเราอารมณ์ดีบ่อยแค่ไหน (อารมณ์เชิงบวก);

เขาอุทิศตนให้กับงานของเขาอย่างตั้งใจเพียงใด (มีมโนธรรม);

เขามีแนวโน้มที่จะกำหนดสภาพแวดล้อมในการทำงานตามความต้องการของตนเองหรือไม่ (บุคลิกภาพเชิงรุก)

เขาได้รับความสุขมากเพียงใดจากการทำงานเช่นนี้ (บุคลิกภาพอัตโนมัติ)

เมื่อดำเนินการวิจัยการมีส่วนร่วม ให้ถามคำถามให้น้อยที่สุด จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างปริมาณข้อมูลที่ร้องขอและประโยชน์ที่เราได้รับจากข้อมูลดังกล่าว ดังนั้น เมื่อดำเนินการสำรวจการมีส่วนร่วม คุณต้องสร้างคำถามให้น้อยที่สุดเพื่อให้ได้คำตอบที่คุณต้องการ ในการทบทวนการวิจัยการมีส่วนร่วมของ Conference Board ในปี 2549 ได้ระบุปัจจัย 8 ประการที่มีข้อตกลงที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจ

1. ความไว้วางใจและความซื่อสัตย์ ฉันเชื่อมั่นว่าผู้นำองค์กรจะยุติธรรมกับฉันหรือไม่?

2. ลักษณะของงาน ฉันสนใจงานของฉันไหม?

3. มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ สิ่งที่ฉันทำอยู่มีความสำคัญต่อบริษัทหรือไม่?

4. การเติบโตของอาชีพ ฉันจะสามารถเติบโตในอาชีพการงานที่นี่ได้หรือไม่?

5. ความภาคภูมิใจในบริษัท ฉันสนุกกับการเชื่อมโยงกับบริษัทหรือไม่?

6. เพื่อนร่วมงานและสมาชิกในทีม ฉันชอบคนที่ฉันทำงานด้วยหรือไม่?

7. การพัฒนาพนักงาน ฉันพัฒนางานนี้แล้วหรือยัง?

8. ความสัมพันธ์กับผู้จัดการ ฉันให้ความสำคัญกับผู้จัดการของฉันหรือไม่?

ด้วยการถามคำถามเพียงสองหรือสามข้อเกี่ยวกับแต่ละปัจจัย คุณจะได้คำตอบที่เรียบง่ายแต่ครอบคลุมซึ่งเผยให้เห็นระดับการมีส่วนร่วมของคุณ

ถามคำถามที่กระตุ้นให้เกิดการกระทำ พวกเขาควรกระตุ้นให้เกิดการตอบสนองอย่างง่ายดายที่สุด

ดำเนินการวิจัยเป็นประจำทุกปี หากการประเมินครั้งล่าสุดคือหนึ่งปีครึ่งหรือสองปีที่แล้ว ผู้จัดการในปัจจุบันไม่น่าจะคิดถึงการมีส่วนร่วม

“ 1C: การจัดการตามวัตถุประสงค์และ KPI” และ “TopFactor: การจัดการผู้มีความสามารถ” เป็นเครื่องมือที่ยืดหยุ่นสองอย่างที่ช่วยให้คุณสามารถใช้วิธีการสำหรับการจัดการผู้มีความสามารถอย่างเต็มรูปแบบบนแพลตฟอร์ม 1C:Enterprise ในองค์กรในเวลาเดียวกัน 1C:ZUP KORP สำหรับการรีโหลดข้อมูลบุคลากรสามารถทำได้

ด้วยการสนับสนุนการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานในระหว่างการวางแผนร่วมกันและการประเมินผลลัพธ์ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ทำให้สามารถระบุพนักงานที่มีความสามารถ เพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขา และสร้างเงื่อนไขในการเพิ่มแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของพวกเขา

กระแสความสามารถที่เพิ่มขึ้นช่วยยกเรือทุกลำ...

แมคคินซีย์ “สงครามเพื่อความสามารถพิเศษ”

เราช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ด้วยการบริหารจัดการผู้มีความสามารถ

บนอินเทอร์เน็ตภาษารัสเซีย เป็นไปไม่ได้ที่จะหาคำจำกัดความที่ชัดเจนและสั้นว่าการจัดการคืออะไรTalent หรือในเวอร์ชันภาษาอังกฤษ Talent Management- หัวข้อนี้ดูซับซ้อน สับสน และเข้าถึงได้เฉพาะยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศเท่านั้น นี่เป็นสิ่งที่ผิด ถ้าสั้นมากแล้ว

การจัดการผู้มีความสามารถเป็นเรื่องเกี่ยวกับการดึงดูดพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงและรักษาพวกเขาไว้ในบริษัท

ความสามารถพิเศษสร้างมูลค่าเพิ่มและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ผู้มีความสามารถมีผลผลิตที่สูงขึ้นและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่มีออกสู่ตลาด

ในบริษัทที่เป็นผู้นำตลาด หัวข้อนี้กลายเป็นหัวข้อหลักเมื่อ 15 กว่าปีที่แล้วแนวคิดของ “การจัดการความสามารถพิเศษ” หรือ “กรอบความคิดความสามารถพิเศษ”ปรากฏจากรายงานของ McKinsey“สงครามเพื่อความสามารถพิเศษ” เมื่อปี 2540 ถึงกระนั้น ยักษ์ใหญ่ด้านอุตสาหกรรมและเชิงพาณิชย์ก็ยังปรับโครงสร้างแนวทางการจัดการใหม่โดยคำนึงถึงเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป

“แรงผลักดันหลักสามประการในสงครามแย่งชิงผู้มีความสามารถ ได้แก่ การเปลี่ยนผ่านจากยุคอุตสาหกรรมไปสู่ยุคข้อมูลอย่างไม่อาจย้อนกลับได้ ความต้องการผู้มีความสามารถด้านการจัดการคุณภาพสูงที่เพิ่มขึ้น และแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นของผู้คนในการเปลี่ยนงาน”

จากรายงานของ McKinsey ปี 1997

การเปลี่ยนแปลงจากสังคมอุตสาหกรรมไปสู่สังคมสารสนเทศกำลังจะสิ้นสุดลง และวิธีการจัดการองค์กรแบบเก่านำไปสู่ความซบเซาหรือสูญเสียเงินและตำแหน่งในตลาด บริษัทที่ได้เรียนรู้การใช้ความสามารถของมนุษย์สามารถทนต่อการแข่งขันได้

การจัดการความสามารถหมายถึงอะไร?

การจัดการผู้มีความสามารถหมายถึงการรักษาพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงโดยการสร้างเงื่อนไขให้พวกเขารู้สึกพอใจกับงานของตน

การประเมินเป็นการบ่งชี้ถึงศักยภาพสูงทั้งที่ทางเข้าบริษัทและพนักงานปัจจุบัน

แนวทางการประเมินศักยภาพ

ปัจจุบันมีหลายวิธีในการกำหนดศักยภาพสูง

ประสิทธิภาพ.เป็นวิธีปฏิบัติทั่วไปในการวัดประสิทธิผลของกิจกรรมปัจจุบัน โดยนัยนี่คือสมมติฐานที่ว่าผู้ปฏิบัติงานระดับสูงในปัจจุบันคือพนักงานที่มีศักยภาพสูง มีปัญหาหลายประการที่เกี่ยวข้องกับแนวทางนี้ สิ่งที่ชัดเจนที่สุดคือความสามารถและความท้าทายที่พนักงานเผชิญในระดับที่สูงกว่านั้นแตกต่างอย่างเห็นได้ชัดจากความสามารถและความท้าทายที่พวกเขาเผชิญในระดับที่ต่ำกว่า เนื่องจากความสามารถและปัญหาเหล่านี้แทบจะไม่เกิดขึ้นพร้อมกัน ประสิทธิภาพในปัจจุบันในระดับที่ต่ำกว่าไม่ได้หมายความว่าประสิทธิภาพสูงเช่นเดียวกันในระดับที่สูงกว่าเลย ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพก็เป็นตัวบ่งชี้ที่วัดผลได้ง่ายที่สุด แม้ว่าประสิทธิภาพจะไม่เท่ากับศักยภาพ แต่ก็สามารถช่วยระบุผู้ที่มีศักยภาพสูงได้ นี่คือเงื่อนไขเกณฑ์ ไม่น่าเป็นไปได้ที่บุคคลจะถูกมองว่ามีศักยภาพสูงหากเขาไม่มีประสิทธิภาพในบทบาทปัจจุบัน

อีกแนวทางหนึ่งคือการสำรวจและสัมภาษณ์อย่างกว้างขวางเพื่อตัดสินเกี่ยวกับศักยภาพโดยกำหนดองค์ประกอบมาตรฐาน

นี่คือสิ่งหลัก:

ความสามารถในการแสดง:

• มีประสิทธิภาพแค่ไหนในงานประเภทต่างๆ และงานระยะยาว?
• ผู้คนประสบความสำเร็จในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือไม่?

การสร้างความสัมพันธ์ - ทักษะการมีอิทธิพล/การสื่อสาร:

• พวกเขาสามารถสร้างข้อโต้แย้งที่รุนแรงเพื่อมีอิทธิพลต่อจุดยืนและมุมมองของเพื่อนร่วมงานได้หรือไม่?
• คนอื่นคิดอย่างไรเกี่ยวกับพวกเขา?
• พวกเขาประทับใจอะไรเมื่อฉันโต้ตอบกับพวกเขา?

ความกระตือรือร้นและความทะเยอทะยาน:

• พวกเขามีความรู้สึกเร่งด่วนและรับผิดชอบต่อโครงการสำคัญและเร่งด่วนขนาดใหญ่หรือไม่?

ความหลงใหลในการเรียนรู้:

• พวกเขามีความเปิดกว้างและความหลงใหลในการเรียนรู้หรือไม่?
• พวกเขามีแรงจูงใจสูงที่จะเรียนรู้อย่างต่อเนื่องหรือไม่?

แบบจำลองความสามารถระดับสูง

เป็นเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผู้จัดการระดับล่างโดยใช้ความสามารถที่จำเป็นในระดับที่สูงกว่า โดยทั่วไปแล้ว การประเมินดังกล่าวจะดำเนินการโดยใช้ "การประเมิน 360 องศา" หรือการศึกษาหลายระดับ

ข้อผิดพลาดในที่นี้คือ ตัวอย่างเช่น เป็นเรื่องยากที่จะได้รับคะแนนที่เชื่อถือได้ในการพัฒนากลยุทธ์องค์กร หากบุคคลนั้นไม่มีความสามารถในการปฏิบัติตามพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถนั้น เมื่อไม่มีพฤติกรรมบนพื้นฐานของประสบการณ์ ไม่มีใครมีสิทธิที่จะพึ่งพาการอนุมานได้

การฝึกสอน

การฝึกสอนเป็นศิลปะของการถามคำถามยากๆ และการให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์และการพัฒนา

สิ่งนี้สามารถเรียนรู้ได้ และการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะนี้จะส่งผลในการพัฒนาพนักงาน ไม่มีที่ปรึกษาภายนอกหรือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลภายในสามารถแทนที่การสื่อสารรายวันของผู้จัดการทุกระดับกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้ พวกเขาคือผู้ที่วางแผนรายวัน กระจายงาน และติดตามการดำเนินการ หากบริษัทมีคุณสมบัติภายนอกส โค้ชที่ทำงานร่วมกับพนักงานที่มีอนาคตนั้นยอดเยี่ยมมาก! ในเวลาเดียวกัน การสื่อสารกับฝ่ายบริหารในแต่ละวันไม่ควรเป็นเพียงน้ำเย็นสำหรับทักษะที่กำลังพัฒนา หากองค์กรไม่ได้ทำงานร่วมกับโค้ชภายนอกก็จะยากขึ้นเล็กน้อยแต่ก็ไม่ถึงแก่ชีวิต แนวคิดในการเริ่มต้นความสัมพันธ์ใหม่ในองค์กรคือการฝึกอบรมผู้จัดการของบริษัทในแนวทางการฝึกสอนการจัดการ งานนี้ต้องใช้เวลาและความพยายาม แต่สามารถบรรลุผลได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนดโดยกองกำลังภายในของบริษัท

การให้คำปรึกษา

การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการถ่ายทอดทักษะและความสามารถเฉพาะให้กับบุคคลอื่น

บางครั้งการให้คำปรึกษามีอยู่แล้วในองค์กรเพื่อเป็นการถ่ายทอดทักษะเฉพาะตัว แต่บางครั้งก็ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความเฉพาะเจาะจงของพื้นที่และความเป็นไปได้ในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญสำเร็จรูปจากภายนอก การให้คำปรึกษามีบทบาทสำคัญในการจัดการผู้มีความสามารถเอ็น พัฒนาและเปิดตัวระบบแล้วการตัดสินใจและขั้นตอนหลักเกณฑ์ในการแต่งตั้งพี่เลี้ยง ผู้ที่เกี่ยวข้องในการแต่งตั้ง ประสิทธิผลของการให้คำปรึกษา ระยะเวลาและผลงานของพี่เลี้ยงเป็นอย่างไร บางครั้งกระบวนการทั้งหมดมีอยู่แล้วในองค์กรโดยเป็นส่วนหนึ่งของระบบการปรับตัว บางครั้งก็ไม่ได้ทำให้เป็นทางการเพียงพอหรือไม่ได้รับความสำคัญเลย เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เสถียรและคาดเดาได้ ระบบดังกล่าวจะต้องถูกสร้างขึ้นใหม่หรือต้องมีการกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่แล้วอย่างเป็นทางการ และเชื่อมโยงโดยตรงกับระบบการพัฒนาอาชีพ

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งหรือการพัฒนาอาชีพเป็นการดำเนินการตามลำดับของการเคลื่อนไหวที่แตกต่างกันสำหรับพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่าเขาเชี่ยวชาญทักษะทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับบทบาทของเขาในบริษัท

“ขอชื่อคนสองคนที่สามารถเอาชนะคุณได้”

จิม สกินเนอร์ อดีตซีอีโอของแมคโดนัลด์ คอร์ปอเรชั่น

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งหรือการพัฒนาอาชีพก่อตั้งขึ้นตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และเชื่อมโยงอย่างแน่นหนากับระบบการคัดเลือกและการจ้างงาน ประเด็นก็คือเพื่อลดความเสี่ยงในการสูญเสียความเป็นผู้นำในตำแหน่งสำคัญให้เหลือน้อยที่สุด ในกรณีนี้ เป็นการดีที่สุดที่จะพึ่งพาผู้สมัครภายใน เนื่องจากระดับของความมุ่งมั่นต่อค่านิยมของบริษัทและการปฏิบัติตามวัฒนธรรมเป็นที่ทราบกันดี แต่บางครั้งก็จำเป็น ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม จะต้องจ้างผู้สมัครจากภายนอก เพื่อวางแผนให้พวกเขาเข้ามาดำรงตำแหน่งสำคัญในภายหลัง ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาโปรไฟล์ของผู้สมัครอย่างรอบคอบโดยคำนึงถึงศักยภาพส่วนบุคคลและศักยภาพทางอาชีพ มีความเสี่ยงที่จะจ้างบุคคลภายนอกเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทโดยทันที การวางแผนการเลื่อนตำแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไปจะปลอดภัยกว่า เมื่อวางแผนอาชีพ คุณต้องพิจารณาว่าผู้สมัครต้องการทักษะและความสามารถใดในอนาคต ไม่ใช่แค่ในช่วงเวลาปัจจุบันเท่านั้น ในความเป็นจริง จำเป็นต้องพัฒนาแบบจำลองสำหรับแต่ละงานที่วางแผนไว้สำหรับผู้สมัคร ได้แก่ พฤติกรรม ทัศนคติ ทักษะ ความรู้ ประสบการณ์ เพื่อให้ประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น โมเดลนี้ช่วยให้ผู้สมัครเข้าใจถึงสิ่งที่ต้องการจากเขาในขณะนี้ และสิ่งที่ต้องทำเพื่อก้าวไปข้างหน้า มีผลิตภัณฑ์การวางแผนอาชีพอัตโนมัติขนาดใหญ่ที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อติดตามและประเมินผู้สมัครในตำแหน่งสำคัญๆ อย่างต่อเนื่อง แต่บริษัทสามารถสร้างระบบดังกล่าวภายในบริษัทได้โดยไม่ต้องใช้ซอฟต์แวร์ราคาแพง สิ่งนี้ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่จากเจ้าหน้าที่ระดับสูงและผู้จัดการชั้นนำ - บุคคลที่มีบทบาทเป็นตัวกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาดปัจจุบันและวิสัยทัศน์ว่าควรอยู่ที่ไหน

การได้มาซึ่งความสามารถเป็นเรื่องเกี่ยวกับการค้นหาและการจ้างบุคลากรที่มีศักยภาพสูง การมีส่วนร่วม และแรงผลักดันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ดึงดูดผู้มีความสามารถ

จุดสำคัญในการดึงดูดผู้มีความสามารถคือการประเมินศักยภาพที่ทางเข้า นี่ค่อนข้างยากเพราะหากยังสามารถวัดศักยภาพทางจิตและ/หรืออารมณ์ได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เช่น การใช้การทดสอบไซโครเมทริก การมีส่วนร่วมหรือความปรารถนาที่จะบรรลุผลสำเร็จจากข้อมูลที่ได้รับนั้นไม่สมจริง แม้ว่าผู้สมัครจะมีประวัติความสำเร็จที่พิสูจน์แล้วจากประสบการณ์ที่ผ่านมา แต่ความไม่ตรงกันระหว่างความคาดหวังกับความเป็นจริงในความสัมพันธ์หรือการตั้งค่างานและความซับซ้อนอาจส่งผลร้ายแรงต่อการพัฒนาอาชีพของพนักงานได้ น่าเสียดาย ในกรณีนี้ บริษัทก็สังเกตเห็นความสูญเสียได้ชัดเจนเช่นกัน ทั้งเวลา เงิน และความพยายามได้ถูกใช้ไปแล้ว

ดังนั้นวิธีการค้นหาและการจ้างงานตามปกติจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ในกรณีนี้คุณต้องสร้าง แนวทางของตนเองในการค้นหาและประเมินผู้สมัครเพื่อการจ้างงาน ซึ่งเหมาะสมกับบริษัทโดยคำนึงถึงลักษณะที่มีอยู่ในบทบาทที่เป็นปัญหา ในทุกความซับซ้อนและมุมมอง นี้อาจจะเป็นซีรีส์ ทดสอบงานที่ซับซ้อนและโครงสร้างที่แตกต่างกัน หรือชุดคำถามและคำตอบที่ต้องการซึ่งตกลงกับผู้จัดการสำหรับการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างขีดสุด ชี้แจงรายละเอียดที่จำเป็นความสามารถ - สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงเครื่องมือการประเมินด้วยลักษณะเฉพาะ ความสัมพันธ์และพฤติกรรมในบริษัท – ความเร็วการตัดสินใจ, ระดับของลำดับชั้น, แนวทางการแบ่งทรงกลมความรับผิดชอบ- การพิจารณาแนวโน้มการพัฒนาของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญคุณสามารถสร้างได้ เครื่องมือของตัวเองสำหรับการทดสอบความสามารถที่จำเป็น - สิ่งสำคัญคือในนี้เข้ามามีส่วนผู้จัดการบริษัทผู้กำหนดการพัฒนาของมัน

เราได้พัฒนาวิธีการโดยอาศัยการระบุหนึ่งในวิธีหลักในปัจจุบันทักษะการจัดการขั้นพื้นฐานจำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ - ทักษะของแนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาที่เรียกว่า "วิธีซิมเพล็กซ์"

การจัดการนวัตกรรม

การจัดการนวัตกรรมในกระบวนทัศน์ความเป็นผู้นำใหม่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและสร้างโซลูชันใหม่ที่เป็นพื้นฐาน

“คนมีความสามารถไม่ต้องการติดตามฉัน พวกเขาต้องการสร้างอนาคตร่วมกับฉัน งานของฉันคือการเลี้ยงดูบุคลากรจากล่างขึ้นบน และไม่ปล่อยให้มันกลายเป็นความสับสนวุ่นวาย”

Bill Coughran รองประธานอาวุโสของ Google

รูปแบบความเป็นผู้นำแบบใหม่แสดงให้เห็นว่าอัจฉริยะเป็นผลมาจากความคิดสร้างสรรค์ร่วมกัน ไม่ใช่ความคิดสร้างสรรค์ส่วนบุคคลเหมือนเมื่อก่อน เพื่อที่จะให้มันเกิดขึ้น คุณต้องสร้างพื้นที่ที่ตระหนักถึงความคิดสร้างสรรค์ของทีม ซึ่งหมายความว่างานหลักของผู้นำไม่ใช่การเป็นผู้นำ แต่เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ซึ่งเป็นกลยุทธ์การบริหารจัดการที่ไม่อนุญาต ครอบงำกลุ่มหรือบุคคลหนึ่งๆ แม้ว่าจะเป็นเจ้านายหรือผู้เชี่ยวชาญก็ตาม ผู้นำจะพัฒนารายละเอียดแทนกระบวนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมแนวทางแก้ไขที่ต้องพิจารณามีหลายทางเลือก ไม่ใช่แค่ตัวเลือกเดียว พวกเขา. ความคิดจะไม่ถูกทิ้ง แต่เป็นการสังเคราะห์ นี้ทำให้สามารถสร้างคุณภาพ สินค้าใหม่. การจัดการผู้มีความสามารถในส่วนนี้เป็นสิ่งที่ยากที่สุด เนื่องจากจำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติของผู้นำบริษัท สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้ในหนึ่งวันหรือในการฝึกอบรมครั้งเดียว คุณสามารถเปิดตัวใหม่ทีละขั้นตอนรูปแบบการจัดการกระบวนการความรู้ในบริษัทพร้อมทั้งได้รับผลประโยชน์เพิ่มเติมที่วัดเป็นเงินจริง ประเด็นก็คือการสร้างแพลตฟอร์มองค์กรสำหรับการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งคุณสามารถฝึกอบรม ปรับตัว และฝึกอบรมพนักงานโดยไม่ต้องจ้างองค์กรภายนอก การพัฒนาประเภทนี้มีคุณค่ามากกว่าการพัฒนาโดยผู้ฝึกสอนภายนอก เนื่องจากประกอบด้วยความรู้เฉพาะเจาะจงและเฉพาะตัวที่จำเป็นเกี่ยวกับลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และค่านิยมของคุณเท่านั้น พนักงานที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ความรู้ต่างๆ จะได้รับประสบการณ์พิเศษในการทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาโซลูชันในกระบวนการสร้างสรรค์ทีมโดยรวม ผู้จัดการบริษัทโดยการเรียนรู้ที่จะกลั่นกรองงานดังกล่าว จะได้รับประสบการณ์ในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและสร้างแนวทางแก้ไขร่วมกัน จำเป็นต้องให้ความสามารถและความกระตือรือร้นของผู้คนมากมายควบคุมได้อย่างอิสระและสามารถชี้นำพวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ในบริษัทที่เจ้าหน้าที่ระดับสูงไม่มั่นใจว่าสิ่งนี้จำเป็น

ในบริษัทที่มีการบริหารจัดการที่ไม่ชัดเจน (มีวาระซ่อนเร้นมากมาย)

ในกรณีอื่นๆ นี่เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเข้าสู่ตลาดโลกหรือพาบริษัทไปไกลกว่าผลลัพธ์ที่คาดไว้

ทางเลือกเป็นของคุณ!

คุณอาจเคยคิดเกี่ยวกับการนำแนวทางดังกล่าวไปใช้แล้ว แต่มีจุดบอดในการทำความเข้าใจว่าต้องใช้อะไรบ้างและวิธีนำการจัดการผู้มีความสามารถไปใช้ภายในองค์กรของคุณ เป็นไปไม่ได้และไม่จำเป็นที่จะอธิบายความแตกต่างและความเป็นไปได้ทั้งหมดในบทความ เราได้อธิบายว่ามุมมองของเราดูเหมือนจะเป็นพื้นฐานในแนวทางนี้อย่างไร

คงไม่ใช่เรื่องเกินจริงที่จะกล่าวว่าผู้นำตลาดในปัจจุบันในหลากหลายอุตสาหกรรมได้เปลี่ยนมาใช้การจัดการผู้มีความสามารถซึ่งเป็นวิธีเดียวที่เป็นไปได้ในการรักษาและพัฒนาความเป็นผู้นำ

นี้ Google, Facebook, General Electric, เทคโนโลยี HCL, Apple, Intel,จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน, พิกซาร์, แอมเจน แนวทางนี้ยังพบที่ในบริษัทขนาดเล็กแต่มีผลกำไรที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมที่ปรึกษา การเงิน การตลาด และไอที

เราพร้อมเสมอที่จะช่วยคุณในการทำงานที่สร้างสรรค์และสร้างแรงบันดาลใจนี้ ทั้งในแต่ละองค์ประกอบและในการดำเนินการแบบบูรณาการของแนวทาง

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

การจัดการผู้มีความสามารถเป็นวิธีหนึ่งในการทำให้งานน่าสนใจยิ่งขึ้นสำหรับพนักงานของคุณ โดยทำความคุ้นเคยกับคุณลักษณะต่างๆ ของกระบวนการ ลักษณะของเสาหลักของแนวคิดการจัดการผู้มีความสามารถพิเศษ การพิจารณาวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลสูงสุด

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 23/01/2017


มาตรการปรับปรุงสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจในการพัฒนาความสามารถในองค์กร ปัญหาการบริหารงานบุคคลผู้เชี่ยวชาญวิชาชีพที่มีความสามารถและความสามารถเฉพาะด้าน กลยุทธ์ในการพัฒนาพนักงาน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 03/09/2017


การบริหารจัดการมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและใช้ศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล บุคลากรเป็นส่วนที่มีคุณค่าและสำคัญที่สุดในพลังการผลิตของสังคม ประสบการณ์ในอดีตในการจัดการผู้มีความสามารถ ขั้นตอนของการจัดการผู้มีความสามารถสมัยใหม่

รายงาน เพิ่มเมื่อ 12/15/2010


แนวคิดของการจัดการในฐานะศาสตร์แห่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สาระสำคัญและคุณลักษณะ ประวัติความเป็นมาของการก่อตัวและการพัฒนา การวิเคราะห์รูปแบบและวิธีการบริหารจัดการสมัยใหม่ คุณลักษณะของกลยุทธ์และยุทธวิธี การบริหารงานบุคคลของ LLC "ทวีป"

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/04/2552


สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์และแนวคิดหลัก ขั้นตอนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปใช้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลภายนอกต่อองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การพัฒนาทิศทางการพัฒนาและกลยุทธ์การวางแผน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 21/04/2558


Ceruvania ที่มีลำดับชั้นของสวน (การให้เกรด) และ cherubania ที่มีความสามารถ การพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลระดับองค์กร มีความต้องการบุคลากรอย่างมาก ประเมินกิจกรรมและความสามารถพิเศษของผู้เชี่ยวชาญด้านระบาดวิทยา ความน่าเชื่อถือของผู้ประกอบวิชาชีพด้านการดูแลสุขภาพผิวหนัง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 26/11/2010


การวางแผนเป็นหน้าที่การจัดการ การกำหนดเป้าหมาย และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตั้งเป้าหมายประเภทของพวกเขา ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ หน่วยโครงสร้างของระบบย่อยเชิงหน้าที่ วิสัยทัศน์พันธกิจและการบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ ความสามารถที่สำคัญของบริษัท

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 20/07/2551


สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์และแนวคิดหลัก ขั้นตอนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปใช้ การวิเคราะห์ปัจจัยผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอกต่อองค์กรและสภาพแวดล้อมภายใน การวางแผนกิจกรรมและเส้นทางการพัฒนา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/04/2555

การเติบโตทางเศรษฐกิจของบริษัทและองค์กรหลังภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปี 2552 ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม ปริมาณและคุณภาพของนวัตกรรมในองค์กรขึ้นอยู่กับการจัดการทุนมนุษย์ ในระดับโลก ขณะนี้มีการแข่งขันเพื่อผู้มีความสามารถ ในสถานการณ์เช่นนี้ นโยบายบุคลากรขององค์กรใดๆ มุ่งเป้าไปที่การสรรหา การค้นหา การจ้างงาน และการรักษาพนักงานใหม่ที่มีความสามารถให้กับบริษัทหรือองค์กร แผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรกำลังติดตามเส้นทางนวัตกรรมในการจัดการผู้มีความสามารถ

นวัตกรรมไม่เพียงแต่เป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี กระบวนการ นวัตกรรมใหม่ ๆ ยังเป็นการแนะนำโครงสร้างองค์กรใหม่ขององค์กร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร นวัตกรรมมาจากคนที่มีความสามารถภายในองค์กร สำหรับการจัดการบุคลากรและผู้มีความสามารถ นวัตกรรมถือเป็นแบบจำลองในการสรรหา การพัฒนา และการรักษาผู้มีความสามารถที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ความสามารถของบุคลากรในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลหรือโดยรวม จะก่อให้เกิดแนวคิด มุมมอง และวิธีการใหม่ๆ ในการทำสิ่งต่างๆ ผู้มีความสามารถเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ทรงพลังที่สุดขององค์กรแห่งนวัตกรรม และยังเป็นชุดเครื่องมือสำหรับการดึงดูด ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ และทำซ้ำความสามารถของพนักงาน

คำว่า "การจัดการผู้มีความสามารถ" ได้กลายเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักที่สำคัญที่สุดในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การฝึกอบรม การรักษา และการปรับตัวบุคลากร

แนวโน้มหลักที่ยังคงอยู่ในการบริหารทรัพยากรบุคคลของรัสเซียเป็นเวลาหลายปีไม่ใช่การประดิษฐ์เครื่องมือการจัดการผู้มีความสามารถใหม่ แต่เป็นการพัฒนาของพวกเขา

ในสภาวะสมัยใหม่ ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลต้องการความสามารถในการพูดภาษาธุรกิจมากขึ้นกว่าเดิม เพื่อการสื่อสารที่ดียิ่งขึ้นระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานที่มีความสามารถ หัวข้อที่เร่งด่วนที่สุดของการจัดการทรัพยากรบุคคลในโลกตอนนี้คือการจัดการผู้มีความสามารถ การระบุและพัฒนาผู้นำที่มีประสิทธิผล แนวโน้มหนึ่งคือการใช้ตัวชี้วัดที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์การพัฒนาข้ามสายงานของพนักงาน - การเลื่อนตำแหน่งระหว่างธุรกิจหรือหน้าที่ต่างๆ ในบริษัท การจัดการทรัพยากรบุคคลมีความเป็นส่วนตัวและมุ่งเน้นรายบุคคลมากขึ้น

ในรัสเซีย ประสบการณ์จากต่างประเทศในการจัดการผู้มีความสามารถไม่เป็นที่ต้องการ สำหรับธุรกิจขนาดเล็กของรัสเซีย ปัญหาด้านการจัดการทุนมนุษย์ถูกผลักไสให้อยู่เบื้องหลัง รัสเซียล้าหลังประเทศตะวันตกมากในแง่ของผลิตภาพแรงงาน ในขณะนี้ ทุนมนุษย์ของรัสเซียกระจัดกระจาย ไม่เป็นระเบียบ และน่าอดสูจากการละทิ้งการใช้งานจริงและละเลยมานานหลายทศวรรษในเงื่อนไขของการสะสมทุนแบบดั้งเดิมที่เรียกว่าระบบทุนนิยม "ป่า" แต่ยังไม่หมดสิ้น ความสามารถ

เมื่อเทียบกับภูมิหลังนี้ องค์กรต่างๆ ในรัสเซียจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางการจัดการผู้มีความสามารถอย่างเป็นระบบอย่างยั่งยืน ซึ่งควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและบำรุงเลี้ยงผู้มีความสามารถทั้งในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร นวัตกรรมกระบวนการส่งเสริมให้ฟังก์ชัน HR รวมเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรแบบเรียลไทม์

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านนวัตกรรม องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องมี:

• ความเป็นผู้นำและการพัฒนาทุนมนุษย์
• การระบุองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร
• พลิกโฉมทีมผู้บริหารที่จะเป็นแกนหลักของนวัตกรรม

เครื่องมือการจัดการความสามารถพิเศษ:

• การวางแผนบุคลากร การสรรหา การจ้างงาน
• แรงจูงใจทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน
• ความพึงพอใจ ความภักดี และการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• ระบบการประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน แบบจำลองสมรรถนะ
• การวินิจฉัย การประเมิน การพัฒนาพนักงานขององค์กร

นวัตกรรมจำเป็นต้องมีอุปกรณ์ทางเทคนิคขั้นพื้นฐานใหม่ในการจัดการกระบวนการจัดการผู้มีความสามารถ

กระบวนการจัดการความสามารถพิเศษ

การจัดการผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นกระบวนการ ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว

บุคลากรขององค์กรสร้างผลิตภัณฑ์ตามการประยุกต์ใช้กระบวนการทางธุรกิจ นวัตกรรม การบริการลูกค้า การขาย และกิจกรรมอื่นๆ

เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ องค์กรต้องมีกระบวนการที่เป็นระบบและต่อเนื่องและครอบคลุมในการสรรหา การฝึกอบรม การบริหารจัดการ การสนับสนุน และการจ่ายค่าตอบแทนบุคลากร

กระบวนการจัดการผู้มีความสามารถถูกบูรณาการเข้ากับงานของคนที่ดีที่สุดซึ่งจะพัฒนาและใช้ทักษะและความสามารถอย่างมีประสิทธิผล จัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและรักษาพนักงานที่ดีที่สุดไว้

กระบวนการจัดการผู้มีความสามารถขององค์กรประกอบด้วยหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1. การวางแผนบุคลากร:การวางแผนทรัพยากรบุคคลถูกบูรณาการเข้ากับแผนธุรกิจขององค์กร กระบวนการนี้จะกำหนดแผนกำลังคน แผนการจ้างงาน งบประมาณค่าตอบแทน เป้าหมายสำหรับปี
2. การสรรหาบุคลากร:กระบวนการบูรณาการในการคัดเลือก การประเมิน การว่าจ้างบุคลากร การสรรหาผู้มีความสามารถภายนอก เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการจัดการผู้มีความสามารถ
3. การปรับตัว:การรวมพนักงานใหม่เข้าสู่องค์กรอย่างรวดเร็ว
4. การจัดการประสิทธิภาพ:องค์กรใช้แผนธุรกิจจัดการกระบวนการควบคุมพนักงาน
5. การศึกษา:ความต่อเนื่องของการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรขององค์กร การพัฒนาพนักงานภายในองค์กรเกิดขึ้นใน 3 ด้านหลัก ประการแรกเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมแบบคลาสสิกภายในองค์กร ประการที่สองคือการได้มาซึ่งทักษะและคุณสมบัติที่จำเป็นในกระบวนการทำงานในองค์กร ประการที่สาม การทำความคุ้นเคยกับคุณลักษณะขององค์กรและการนำเสนอกิจกรรมในสภาพที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับพนักงาน (เช่นในงานภายนอก) อีกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการฝึกอบรมพนักงานคือการรวมไว้ในโครงการขนาดใหญ่ที่แผนกต่างๆขององค์กรทำงานร่วมกัน
6. การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง:การคัดเลือกและเสนอชื่อผู้ดำรงตำแหน่งใหม่ตามทักษะ การศึกษา ความสามารถ ตามแผนธุรกิจขององค์กร
7. แรงจูงใจ,ค่าตอบแทนและผลประโยชน์:ส่วนสำคัญของการบริหารจัดการพนักงานคือค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ แรงจูงใจหลักที่เน้นคือการพัฒนาและความพึงพอใจจากงานที่ทำ การเจรจาอย่างต่อเนื่องกับฝ่ายบริหารตลอดจนฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลช่วยในการกำหนดความต้องการการพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงานและเสนอหลักสูตรการฝึกอบรมหรือความก้าวหน้าทางอาชีพ
8. การวิเคราะห์ทักษะ:การจัดการความสามารถที่สำคัญ

ที่ศูนย์กลางของกระบวนการบริหารจัดการผู้มีความสามารถ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดความรับผิดชอบของงาน รายละเอียดงาน ความสามารถของบุคลากร และเนื้อหาการฝึกอบรม

การจัดการผู้มีความสามารถสำหรับองค์กรที่มีนวัตกรรมเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและทำซ้ำ

การบูรณาการและการมีปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการจัดการผู้มีความสามารถกับเป้าหมายและแผนธุรกิจขององค์กรนำไปสู่การเติบโตทางเศรษฐกิจและผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ระบบการจัดการความสามารถพิเศษ

ระบบการจัดการผู้มีความสามารถขององค์กรเป็นโซลูชันที่ช่วยเพิ่มความสามารถของพนักงานในเชิงคุณภาพ ซึ่งจะช่วยลดช่องว่างระหว่างระดับพนักงานปัจจุบันกับระดับที่จำเป็นเพื่อให้ได้ตำแหน่งผู้นำในธุรกิจ เมื่อสร้างระบบการจัดการผู้มีความสามารถ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ระดับความสามารถและประสิทธิภาพของบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศักยภาพของเขาด้วย เนื่องจากหนึ่งในสัญญาณของความสามารถก็คือความสามารถในการเติบโตและพัฒนาด้วย

ระบบการจัดการผู้มีความสามารถประกอบด้วย:

• การระบุความต้องการผู้มีความสามารถตามแผนพัฒนาธุรกิจขององค์กร
• การวางแผนความสามารถ
• ดึงดูดผู้มีความสามารถ
• การคัดเลือกความสามารถทั้งภายในและภายนอก
• งานเยาวชน
• การฝึกอบรมและการพัฒนาความสามารถ
• แรงจูงใจและการรักษาความสามารถ;
• การส่งเสริมความสามารถ
• ติดตามและประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการผู้มีความสามารถ

หลังจากจัดระบบขั้นตอนการประเมินบุคลากรแล้วเท่านั้นองค์กรจึงจะสามารถวางแผนการพัฒนาพนักงานในระยะยาวได้

กลยุทธ์การจัดการผู้มีความสามารถประกอบด้วย:

1. การค้นหา การดึงดูด การสรรหา และการรับสมัครผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
2. การจัดการและการกำหนดค่าจ้างที่แข่งขันได้
3. การฝึกอบรมและการพัฒนาความสามารถ
4. การจัดการประสิทธิภาพ;
5. โปรแกรมการเก็บรักษา
6. ความก้าวหน้าในอาชีพ

ในด้านการจัดการผู้มีความสามารถ จำเป็นต้องเน้นประเด็นต่อไปนี้:

1. การจัดการประสิทธิภาพ;
2. พัฒนาความเป็นผู้นำ;
3. การวางแผนบุคลากร
4. การคัดเลือกบุคลากร

ปัญหาหลักของการจัดการคนเก่งคือ:

1. ขาดความสามารถในการเป็นผู้นำ
2. ความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ
3. กรอกตำแหน่งงานว่าง "สำคัญ";
4. เร่งส่งเสริมพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา
5. ความสามารถของพนักงานในตำแหน่ง "สำคัญ" ไม่เพียงพอ

การเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรที่มีนวัตกรรมขึ้นอยู่กับความสามารถของพนักงาน ความสามารถพิเศษคือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักขององค์กร การจัดการผู้มีความสามารถขององค์กรขึ้นอยู่กับ: การดึงดูด การพัฒนา และการรักษาพนักงาน

บทที่ 26 การจัดการผู้มีความสามารถพิเศษ

การจัดการผู้มีความสามารถ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนและการพัฒนาผู้มีความสามารถ เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่ที่เกิดขึ้นเฉพาะในทศวรรษปี 2000 เท่านั้น ชื่อนี้มาจากวลี “สงครามเพื่อความสามารถพิเศษ”; วลีนี้ได้รับความนิยมในช่วงปลายทศวรรษ 1990 เนื่องจากเน้นถึงความท้าทายที่บริษัทต่างๆ เผชิญในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ อย่างไรก็ตาม O'Reilly และ Pfeffer (2000) ตั้งข้อสังเกตว่า "บริษัทที่มีความคิดมุ่งเน้นไปที่ 'สงครามเพื่อผู้มีความสามารถ' อาจถือว่ามีคุณค่ามากเกินไปสำหรับบุคคลภายนอก และลดคุณค่าของความสามารถที่บริษัทมีอยู่อยู่แล้ว" ควรใช้แนวทางที่เน้นความสามารถของแต่ละบุคคลในการบรรลุความสำเร็จ และดังนั้นจึงเน้นไปที่ "การบรรลุผลสำเร็จที่ไม่ธรรมดาของคนธรรมดา" Pfeffer (2001) เตือนว่าสงครามเพื่อความสามารถเป็นการเปรียบเทียบที่ทำให้เข้าใจผิด เพราะมันมองข้ามความจริงที่ว่าทีมมักจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่ากลุ่มคนธรรมดาๆ

ความจริงที่ว่าแนวคิดของการจัดการผู้มีความสามารถ ได้แก่ การดึงดูด การรักษา แรงจูงใจและความมุ่งมั่น การพัฒนาและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง รวมถึงแนวทางที่แตกต่างกันนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่สิ่งเหล่านี้จะรวมกันเป็นสิ่งที่เหนียวแน่นและเป็นองค์รวมมากขึ้นซึ่งสามารถให้วิธีในการพัฒนาและดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติที่มีการประสานงานและเสริมซึ่งกันและกันเพื่อช่วยให้องค์กรได้รับและรักษาผู้มีความสามารถตามที่ต้องการ แนวคิดนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่อง "สถานที่ทำงานที่ดีที่สุด" ซึ่งได้รับความนิยมอีกครั้งในช่วงปี 2000

ในบทนี้ เราจะกล่าวถึงการจัดการผู้มีความสามารถในด้านต่อไปนี้:

คำจำกัดความของการจัดการความสามารถพิเศษ

องค์ประกอบของการจัดการผู้มีความสามารถ

การสร้าง "สถานที่ทำงานที่ดีขึ้น";

นโยบายการดึงดูด

นโยบายการเก็บรักษา;

นโยบายและแนวปฏิบัติด้านการจัดการอาชีพ (การวางแผนการเติบโตทางอาชีพที่สม่ำเสมอ);

การจัดการผู้มีความสามารถในกรณีของผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้

บทสรุป - เทคนิคการจัดการผู้มีความสามารถเชิงปฏิบัติ

คำจำกัดความของการจัดการคนเก่ง

การจัดการผู้มีความสามารถพิเศษคือการประยุกต์ใช้ชุดกิจกรรมแบบบูรณาการเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะดึงดูด รักษา กระตุ้น และส่งเสริมผู้มีความสามารถที่ต้องการในปัจจุบันและในอนาคต วัตถุประสงค์ของการจัดการผู้มีความสามารถคือเพื่อให้แน่ใจว่าบุคลากรมีความสามารถ เนื่องจากเป็นทรัพยากรหลักของบริษัท

บางครั้งเชื่อกันว่าการจัดการความสามารถเกี่ยวข้องกับบุคคลสำคัญเท่านั้น นั่นก็คือนกที่บินสูง ตัวอย่างเช่น Smilansky (2005) ให้เหตุผลว่า "การจัดการผู้มีความสามารถมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มความสามารถ ความพร้อมใช้งาน และการใช้งานที่ยืดหยุ่นของพนักงานที่มีพรสวรรค์เป็นพิเศษ (มีศักยภาพสูง) ซึ่งสามารถมีผลกระทบอย่างไม่เป็นสัดส่วนต่อผลการดำเนินงานของบริษัท" แต่ทุกคนในองค์กรก็มีความสามารถเป็นของตัวเอง แม้ว่าบางคนจะมีพรสวรรค์มากกว่าคนอื่นๆ ก็ตาม กระบวนการจัดการผู้มีความสามารถไม่ควรจำกัดอยู่เพียงบางส่วนเท่านั้น นี่คือบทสรุปของ De Long และ Vijrahavan (2003) ซึ่งแนะนำว่าวีรบุรุษแห่งความสำเร็จขององค์กรที่ไม่มีใครยกย่องคือพนักงานที่มีความสามารถซึ่งแสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติงานที่สม่ำเสมอ

องค์ประกอบของการจัดการความสามารถพิเศษ

องค์ประกอบของการจัดการผู้มีความสามารถและความสัมพันธ์แสดงไว้ในรูปที่ 1 26.1. การจัดการผู้มีความสามารถเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจ และความหมายในแง่ของความต้องการขององค์กรสำหรับผู้มีความสามารถ ท้ายที่สุดแล้ว เป้าหมายของการจัดการผู้มีความสามารถคือการสร้างและรักษากลุ่มพนักงานที่มีทักษะ ความกระตือรือร้น และความมุ่งมั่น องค์ประกอบของการจัดการผู้มีความสามารถมีอธิบายไว้ด้านล่าง

กลยุทธ์ในการจัดหาคน

แผนธุรกิจเป็นพื้นฐานของแผนทรัพยากรมนุษย์ซึ่งระบุความต้องการทุนมนุษย์และนำไปสู่การสร้างนโยบายและโครงการเพื่อดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถเพื่อการจัดหาทรัพยากรบุคคลภายใน (ระบุผู้มีความสามารถกับองค์กรและพัฒนาและส่งเสริม) .

นโยบายและโปรแกรมการสรรหาและการรักษาพนักงาน

นโยบายและโปรแกรมเหล่านี้สรุปแนวทางเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรได้รับและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถตามที่ต้องการ นโยบายการดึงดูดนำไปสู่การสร้างโปรแกรมการจัดหาทรัพยากรภายนอก (การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจากภายนอก) นโยบายการเก็บรักษาได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนยังคงเป็นสมาชิกที่มีความมุ่งมั่นขององค์กร ผลลัพธ์ของนโยบายทั้งสองนี้คือการหลั่งไหลเข้ามาของผู้มีความสามารถ การสร้างและการรักษากลุ่มผู้มีความสามารถ นโยบายการดึงดูดและการเก็บรักษาจะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในบทนี้ เป็นขั้นตอนที่องค์กรต้องดำเนินการหากต้องการเป็น “สถานที่ทำงานที่ยอดเยี่ยม” ทุกขั้นตอนของกระบวนการนี้จะกล่าวถึงในส่วนถัดไปของบทนี้

การตรวจสอบความสามารถพิเศษ

การตรวจสอบความสามารถจะระบุพนักงานที่มีศักยภาพและวางรากฐานสำหรับการวางแผนและการพัฒนาอาชีพ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานที่มีความสามารถทุกคนจะได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นอย่างสม่ำเสมอ เสริมด้วยโปรแกรมการฝึกสอนและการเรียนรู้ และจะสามารถมีบทบาทที่มีความต้องการมากที่สุดได้ ยิ่งใหญ่ที่สุด การตรวจสอบผู้มีความสามารถยังสามารถใช้เพื่อระบุศักยภาพของผู้มีความสามารถที่จะออกจากองค์กร (สำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยง) และเพื่อระบุการดำเนินการที่บุคคลเหล่านี้สามารถรักษาไว้ได้

รูปที่ 26.1

องค์ประกอบของการจัดการความสามารถพิเศษ

การพัฒนาบทบาท

การจัดการผู้มีความสามารถเกี่ยวข้องกับบทบาทที่ผู้คนเล่น โดยเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบทบาท โดยต้องแน่ใจว่าบทบาทนั้นมอบความรับผิดชอบ ความท้าทาย และความเป็นอิสระที่จำเป็นสำหรับการมีส่วนร่วมตามบทบาทและแรงจูงใจ นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนได้รับโอกาสและกำลังใจในการสำรวจและพัฒนาบทบาทของตน นโยบายการจัดการผู้มีความสามารถเน้นย้ำถึงความยืดหยุ่นของบทบาท - ทำให้ผู้คนมีโอกาสพัฒนาบทบาทของตนโดยการใช้ความสามารถพิเศษของตนให้มากขึ้น

การจัดการความสัมพันธ์ที่มีความสามารถ

การจัดการความสัมพันธ์ที่มีความสามารถเป็นกระบวนการในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลกับบุคลากรในบทบาทของตน โดยรวมแล้วมีเป้าหมายเพื่อสร้าง “สถานที่ทำงานที่ยอดเยี่ยม” เมื่อพูดถึงเรื่องนี้ การปฏิบัติต่อพนักงานแต่ละคนอย่างยุติธรรม ตระหนักถึงคุณค่าของพวกเขา ให้เสียงและโอกาสในการเติบโตแก่พวกเขา เป้าหมายของการจัดการความสัมพันธ์ด้านความสามารถคือการบรรลุ "ความมุ่งมั่นต่อความสามารถพิเศษ" เพื่อให้มั่นใจว่าผู้คนมีความมุ่งมั่นต่องานและองค์กร Sears (2003) ชี้ให้เห็นว่า “เป็นการดีกว่าที่จะกระชับความสัมพันธ์ที่มีอยู่มากกว่าการพยายามสร้างความสัมพันธ์ใหม่เมื่อมีคนออกจากองค์กรของคุณ”

การจัดการประสิทธิภาพ

กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นหนทางในการสร้างความสัมพันธ์กับบุคลากร การระบุผู้มีความสามารถและศักยภาพ การวางแผนการฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่ง ซึ่งช่วยรักษาผู้มีความสามารถส่วนใหญ่ไว้ในการกำจัดขององค์กร สามารถขอให้ผู้จัดการสายงานดำเนินการ "การวิเคราะห์ความเสี่ยง" แยกกันสำหรับบุคคลสำคัญแต่ละคนเพื่อประเมินแนวโน้มที่จะลาออก เมื่อนำไปใช้อย่างถูกต้อง การจัดการผลการปฏิบัติงานจะทำหน้าที่เป็นช่องทางในการเพิ่มความมุ่งมั่นและแรงจูงใจของผู้คนโดยการให้ผลตอบรับและการยอมรับในเชิงบวกแก่พวกเขา มันเป็นส่วนหนึ่งของระบบการให้รางวัลทั้งหมด

ค่าตอบแทนรวม

กลยุทธ์การให้รางวัลทั้งหมด (ดูบทที่ 43) ที่ให้รางวัลทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินสามารถมีส่วนสนับสนุนความมุ่งมั่นและความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีความสามารถ โดยการสาธิตให้คนหลังเห็นว่าพวกเขามีคุณค่าสูงเพียงใดสำหรับการมีส่วนร่วมของพวกเขา และสร้างความมั่นใจว่าพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมและสม่ำเสมอ เงินเดือนที่แข่งขันได้ส่งผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรในการดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ แต่มีข้อจำกัด ดังที่ Capelli (2000) ชี้ให้เห็น เป็นการจำกัดความสามารถของบริษัทในการแข่งขันด้วย "แรงดึงดูดของตลาด" บางบริษัทจ่ายโบนัสเพื่อให้ผู้คนอยู่กับพวกเขาและยังคงภักดี (ที่เรียกว่า "กุญแจมือทองคำ") แต่ Cappelli เน้นย้ำอีกครั้งว่าประสิทธิภาพของ "สินบน" ดังกล่าวก็มีจำกัดเช่นกัน ถ้าคนเก่งอยากลาออกจากองค์กรก็ลาออก

การเรียนรู้และการพัฒนา

นโยบายและโปรแกรมการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการพัฒนาผู้มีความสามารถ เพื่อให้มั่นใจว่าบุคลากรจะได้รับทักษะและความสามารถที่พวกเขาต้องการ นโยบายควรได้รับการกำหนดโดยคำนึงถึง "โปรไฟล์ความสำเร็จของพนักงาน" ซึ่งแสดงออกมาในแง่ของความสามารถและการระบุคุณสมบัติที่จำเป็นต้องมีการพัฒนา โปรไฟล์ความสำเร็จของพนักงานสามารถรวมอยู่ในโปรไฟล์บทบาทได้

กิจกรรมการฝึกอบรมและการพัฒนาเป็นวิธีการสำคัญในการพัฒนาผู้จัดการ และการได้รับความมุ่งมั่นและความมุ่งมั่นจากพนักงานที่มีความสามารถ เนื่องจากเป็นการเปิดโอกาสให้พวกเขาเติบโตภายในบทบาทปัจจุบันและก้าวไปสู่บทบาทระดับที่สูงขึ้น

การจัดการอาชีพ

การจัดการอาชีพรวมถึงกระบวนการวางแผนอาชีพและการจัดการสืบทอดตำแหน่ง การวางแผนอาชีพกำหนดทิศทางการเคลื่อนไหวของผู้คนภายในองค์กรตามการประเมินความต้องการขององค์กร ประวัติความสำเร็จที่กำหนดไว้ของพนักงาน ตลอดจนประสิทธิภาพ ศักยภาพ และความชอบของพนักงานแต่ละคนในองค์กร

การจัดการการวางแผนสืบทอดตำแหน่งทำให้แน่ใจเท่าที่เป็นไปได้ว่าองค์กรจะมีผู้จัดการซึ่งจำเป็นต้องมีข้อมูลเพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคตของธุรกิจ รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดการอาชีพจะกล่าวถึงในหัวข้อสุดท้ายของบทนี้

การสร้างสถานที่ที่ยอดเยี่ยมในการทำงาน

การตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์กรถูกมองว่าเป็น "สถานที่ทำงานที่ยอดเยี่ยม" หมายถึงการทำให้องค์กรนั้นเป็น "นายจ้างที่ตนเลือก" (นายจ้างที่ตนเลือก) กล่าวคือ สถานที่ที่ผู้คนต้องการทำงาน ผู้คนมีความปรารถนาที่จะทำงานในองค์กรนี้ และเมื่อพวกเขาเริ่มทำงานพวกเขาก็อยากจะอยู่ในองค์กรนั้นต่อไป พนักงานมีความมุ่งมั่นต่อองค์กรและทุ่มเทให้กับงานที่พวกเขาทำ ต้องใช้เวลาในการพัฒนาชื่อเสียงในฐานะนายจ้างที่ดีทั้งในระดับประเทศและระดับท้องถิ่น แต่ความพยายามที่ใช้ไปจะได้ผลดี

จากการศึกษาระยะยาวของบริษัท 12 แห่ง Purcell และคณะ (2003) ได้ข้อสรุปนี้