Managementul ca activitate profesională. Managementul ca tip special de activitate profesională Managementul ca grup profesional

Înainte de a învinge competiția,
trebuie să-ți depășești propria companie.
Scott Adams, caricaturist de renume mondial

Termenul de „management profesional” este unul dintre cele mai vagi concepte care are o interpretare foarte largă. Unii oameni cred că este aproape în sensul cuvântului profesie, crezând că o persoană care are o diplomă de educație formală în management poate fi considerată un manager profesionist. Alții găsesc mai multe asemănări cu cuvântul profesionalism, implicând stăpânirea profesiei cuiva. Încă alții neagă existența managementului profesional, considerând că fiecare persoană care devine șef se poate descurca.

În acest articol voi scrie despre managementul profesional, adică despre managementul general și despre rolul managementului superior în conducerea unei afaceri. Pentru mine, profesionalismul managementului constă în capacitatea unui manager de top de a atinge o stare a organizației în care dobândește capacitatea de a răspunde sarcinilor atribuite în timp util, adecvat, cu consecințe previzibile. Cu alte cuvinte, un manager de top profesionist trebuie să facă față două sarcini principale: să proiecteze și să creeze o mașină de afaceri care să poată concura cu succes (creând potențial competitiv) și, de asemenea, să gestioneze această mașină de afaceri în așa fel încât să maximizeze utilizarea potențialului competitiv pentru rezolvarea problemelor de afaceri (implementare potential competitiv). De aici rezultă definiția mea a managementului profesional.

Management profesional- este o modalitate de a conduce o organizație în care organizația ia decizii în cunoștință de cauză, acționează adecvat situației și tendințelor existente în mediul extern și intern, ceea ce o conduce la o competitivitate ridicată și stabilitatea financiară, și, de asemenea, îndeplinește așteptările proprietarilor, acționarilor și angajaților fideli. În legătură cu managementul unei organizații comerciale, folosesc cuvântul profesional, ca sinonim pentru cuvinte eficientŞi productiv. Ar fi posibil să clarificăm această definiție la infinit, descifrând fiecare expresie, dar mă voi concentra pe această formulare generalizată pentru a nu conduce cititorul în „jungla” profundă a teoriei managementului.

Ce este managementul profesional, ce oferă în practică?

Ca un prim exemplu, voi lua în considerare rolul managementului profesional în organizarea unei afaceri inovatoare folosind investiții în capital de risc.

Pentru apariția și dezvoltarea cu succes a unei afaceri inovatoare, sunt necesare trei componente principale:

• inițiativa antreprenorială exprimată într-o idee de afaceri;
• management profesional capabil să implementeze eficient o idee de afaceri în practică;
• investiții financiare pentru a pune lucrurile în mișcare.

Finanțele sunt sânul vital al afacerilor. Dar banii sunt dați doar celor care știu să-i folosească cu înțelepciune și să aducă profit finanțatorului cu un nivel acceptabil de risc. Un antreprenor cu o idee bună de afaceri nu valorează nimic pentru a-și risca investitorii până când devine clar dacă este capabil să-și pună ideea de afaceri în practică. Investitorii de risc nu sunt interesați de ideea de afaceri în sine, ei sunt interesați de beneficiile financiare din implementarea acestei idei la un anumit nivel de risc de investiție.

Mi s-a întâmplat să observ cum un antreprenor-inventator al unui miracol tehnic încearcă să aprindă investitorii de risc cu ideea lui, vorbind despre neîntrecut specificatii tehnice a inventiei sale. Investitorii ascultă, dau din cap politicos, dar de fapt așteaptă până când inventatorul termină să-și pună întrebările, de exemplu: „Care este dimensiunea pieței pentru acest produs? De ce își vor alege consumatorii produsul? Cum plănuiți să organizați producția? Cine va conduce compania? Ce investiții sunt necesare în fiecare etapă? Care este perioada de rentabilitate a investiției? și așa mai departe. În cele mai multe cazuri, antreprenorul este complet nepregătit să răspundă la aceste întrebări, întrucât nu are suficiente calificări manageriale, nici nu își imaginează că toate acestea pot fi prezise. Nu crede că un manager profesionist poate răspunde la toate aceste întrebări.

Investitorii evaluează nivelul de risc financiar prin capacitatea potențială a unei viitoare organizații de a concura pe piață, adică de a transforma o idee de afaceri în produse specifice, de a le vinde anumitor consumatori, de a obține profituri reale și de a crește valoarea afacerii. Prin urmare, o idee bună de afaceri numai în combinație cu un management profesionist și un plan de afaceri realist are șansa de a atrage atenția investitorilor de risc și de a le inspira încredere.

Există două tipuri de încredere. Într-un caz, am încredere în tine pentru că am încredere în intențiile tale. O altă formă de încredere este încrederea nu numai în intențiile unei persoane, ci și în capacitatea sa de a îndeplini acele intenții. Ambele forme sunt importante... Dacă acționezi în așa fel încât să văd că atât intențiile tale, cât și competența îți permit să-mi aperi interesele, am încredere în tine. Dacă acțiunile tale dezvăluie fie „bune intenții” insuficiente, fie o lipsă de competență pentru a îndeplini aceste intenții, încrederea va scădea întotdeauna.
John Kotter, profesor pensionar la Harvard Business School.

Atitudinea unui antreprenor față de ideea sa de afaceri este ca atitudinea unei mame față de un copil, ca atitudinea unui iubit față de persoana iubită - nu există deficiențe, există doar avantaje. O astfel de îndrăgostire și reticența de a observa neajunsuri care sunt evidente din exterior provoacă neîncredere în rândul finanțatorilor. Adică, antreprenorului, de regulă, îi lipsește competența de management, iar în acest caz, viziunea pragmatică a managementului profesional asupra perspectivei comerciale a proiectului pentru investitor este crucială.

Relația dintre cei trei factori ai creării unei afaceri de risc poate fi reprezentată figurativ după cum urmează. Ideea de afaceri a unui antreprenor este o mașină, un manager este un șofer, iar finanțele sunt benzină. Un antreprenor fără manager este ca o mașină fără șofer, un manager fără ideea de afaceri a unui antreprenor este ca un șofer fără mașină. O mașină cu șofer, dar fără benzină, ca idee de afaceri, susținută de management profesionist, dar fără investiție financiară. Până când cele trei componente nu vor fi în stoc, nimeni nu va merge nicăieri.

Adevăratele proiecte de risc apar adesea din conflictul dintre antreprenor și managementul profesional. După părerea mea, aceasta este singura modalitate de a pune lucrurile în mișcare, mai ales când riscurile sunt greu de calculat. Directorul meu este un matematician și finanțator. Și dacă abordez totul din punct de vedere emoțional, atunci el „digitizează” totul. Acesta este un mare plus în tandemul nostru. Emoțiile și intuiția mea se ciocnesc adesea de raționalitatea lui. Eu însumi îmi doresc constant ceva, distrug ceva, nu sunt mulțumit de timpul necesar pentru a lua o decizie. Și pune totul în ordine.
Dmitry Buryak, fondatorul B&S Holding

În stadiul inițial al începerii unei afaceri, nu sunt necesare investiții mari, ele sunt chiar dăunătoare, deoarece întreprinderea este gestionată manual, iar dimensiunea afacerii este mică. În această etapă de „în copilărie”, ideea de afaceri este testată pentru viabilitate, iar antreprenorul pentru putere.

Pentru investițiile inițiale, nu aveți nevoie de mulți bani în primii doi ani. Cele mai mari și mai faimoase companii au început cu investiții mici, iar eșecurile din anumite motive au urmat investiții uriașe. Tim Draper, cel mai mare investitor, director general al celei mai mari companii americane de capital de risc Draper Fisher Jurvetson, care este lider mondial în investiții de capital de risc.

Dar atunci când ideea de afaceri s-a justificat, afacerea începe să se dezvolte și începe etapa principală de finanțare a proiectului, antreprenorul trebuie să cedeze rolul principal unui manager profesionist care va crea un sistem de afaceri eficient. În caz contrar, există o probabilitate foarte mare a unei crize grave care ar putea duce la faliment. În ciclul de viață al unei organizații există o astfel de perioadă de tranziție de la etapa de „a continua” ( creștere rapidă) până la etapele de „tinerețe” și „înflorire” este posibil doar cu o bună administrare. Dacă fondatorul nu transferă controlul, atunci compania cade în „capcana fondatorului” și, în cel mai bun caz, se întoarce, în cel mai rău caz, încetează să mai existe. Din acest motiv, investitorii nu investesc bani în organizații prost gestionate, iar instituțiile financiare nu împrumută bani.

Un alt exemplu. Să luăm doi antreprenori pentru comparație. Vom evalua ideea de afaceri a primului antreprenor la 100 de puncte (potențialul său de obținere a rezultatelor economice). Ideea de afaceri a celui de-al doilea antreprenor are un potențial de 30 de puncte. În doi ani, primul antreprenor a implementat ideea de afaceri cu 20%, iar al doilea cu 90%. După doi ani, primul antreprenor are un rezultat economic de 20 de puncte pe an, al doilea - 27 de puncte pe an. Această diferență în eficiența implementării unei idei de afaceri a fost asigurată de activitatea antreprenorială superioară a celui de-al doilea fondator. În exterior, rezultatele lor arată aproape identice și putem spune că ambii antreprenori au avut succes.

Dar cel mai interesant lucru se întâmplă mai departe. Managementul profesional are capacitatea de a nu adăuga capital, ci de a-l multiplica. După cinci ani, capitalul primului antreprenor este de 0 puncte, iar al doilea este de 5000 de puncte. De ce a apărut o asemenea diferență, întrucât potențialul de pornire al primului antreprenor era de trei ori mai mare? Răspunsul este simplu. O idee de afaceri de pornire și o activitate antreprenorială oferă unei afaceri oportunitatea de a, ca să spunem așa, să „pășească” și să intre în spațiul operațional. După aceasta, „promovarea” ulterioară a afacerii ar trebui preluată de managementul profesionist. Mai mult, cu un management adecvat, organizația însăși emite idei de afaceri și le implementează, afacerea crește, rezultatele se înmulțesc. Cel de-al doilea fondator mai activ și mai intenționat a realizat în timp nevoia vitală de a stabili un management profesional și a implementat acest lucru fără a aduce întreprinderea într-o criză.

Pentru o mai bună înțelegere, voi face o analogie. Anterior, tractoarele erau echipate cu două motoare - un motor de pornire și un motor principal. Motorul de pornire era pe benzină și de putere redusă și era menit să pornească motorul principal puternic. Motorul de pornire a fost pornit de către șoferul tractorului folosind un cablu de pornire (cum ar fi pornirea unui ferăstrău cu lanț). Deci, sarcina antreprenorului este să pornească motorul de pornire și să-și transmită cuplul motorului principal. Această perioadă de transfer de cuplu poate fi comparată cu transferul controlului de la antreprenor la managementul profesionist pentru a extrage potențialul maxim de putere. Dacă un antreprenor nu poate sau nu vrea să devină el însuși un manager profesionist și, în același timp, nu transferă managementul către profesioniști, atunci afacerea rămâne la nivelul de putere al motorului de pornire. Mult zgomot - nu prea folosește. Motorul de pornire se supraîncălzi și se blochează, deoarece nu este proiectat pentru funcționare pe termen lung și sarcini mari. Același lucru se întâmplă și cu afacerile.

Când este esențial să implicăm managementul profesionist?

Înainte de a răspunde la întrebare, voi sublinia importanța înțelegerii etapelor ciclului de viață al unei organizații pentru oricine este implicat în managementul organizațional. Vă recomand să citiți cartea „Corporate Life Cycle Management”, un guru recunoscut în domeniul managementului, cercetător american și consultant practicant I. K. Adizes. Această carte oferă o analiză detaliată a caracteristicilor fiecărei etape ciclu de viață organizații cu numeroase exemple din practica reală.

Un punct extrem de important în stabilirea sau implementarea managementului eficient pentru o organizație în creștere este etapa „Tineretului”. În diagramă, această etapă este indicată printr-o curbă întreruptă pentru a sublinia rolul său transformator, adică perioada de renaștere a organizației. În această perioadă, organizația trebuie să scape în sfârșit de „bolile copilăriei” și să „devină adult”.

Lasă-mă să fac o analogie. În aviație există așa ceva ca „bariera sunetului”. Pentru a trece aeronavele de la viteze subsonice la viteze supersonice, a fost necesar să se schimbe fundamental tipul de motor și designul aeronavei - măturarea aripilor, profilul cozii etc.

Recomandările pentru zboruri transonice și supersonice sigure sunt următoarele:
• o aeronavă cu elice în zbor orizontal nu poate atinge viteze care depășesc viteza sunetului, deoarece elicea este ineficientă în zonele de criză a valurilor și unde de șoc;
• Trecerea de la viteza subsonică la cea supersonică este posibilă numai de către aeronave cu reacție și trebuie efectuată cât mai repede posibil, folosind postcombustie motor, pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor.

O afacere condusă de un proprietar-antreprenor înseamnă zboruri subsonice. Dacă trebuie să depășiți bariera sunetului și să atingeți viteze supersonice (tranziția unei afaceri la o stare de management eficient), atunci este necesar să schimbați în mod fundamental sistemul de management al organizației, adică să transferați managementul în mâinile unui management profesional eficient. . Mai mult, compania trebuie să treacă cât mai repede prin această etapă de reorganizare minuțioasă („pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor”), deoarece aceasta este o perioadă periculoasă de dezorganizare controlată, când vechiul sistem încetează să funcționeze, iar cel nou nu a fost încă adoptat de organizație.

La etapa „Hai, haide”, proprietarul-antreprenor, ca să spunem așa, „pășește pe gaz”, iar dacă managementul nu este echilibrat în perioada „Tinerețe”, atunci perioada „Prosperitate” în organizație va cel mai probabil nu vin niciodată.

Nu există supereroi, iar liderii trebuie să înțeleagă că imposibilul este imposibil, indiferent cât de tare ai împinge trupele să atace.
Succesul duce adesea la exces de încredere, iar excesul de încredere duce adesea la eșec. Când oamenii au succes, ei tind să-și piardă obiectivitatea. Ele înlocuiesc adesea cerințele obiective ale pieței cu propriile evaluări.
Jack Trout, comerciant de renume mondial

O afacere se poate prăbuși ca un motor prost echilibrat la viteză mare. În timp ce viteza nu este mare, se simte vibrația, dar nu duce la distrugere. De îndată ce revoluțiile depășesc nivelul admis, supraîncărcările dinamice duc mai întâi la slăbirea mecanismelor, apoi la apariția crăpăturilor și la un moment dat totul cade în bucăți. Un motor bine echilibrat poate rezista la sarcini mult mai mari și la viteze mari.

După cum se spune, statisticile sunt lucruri încăpățânate. Citatul de mai jos ar trebui să le ofere proprietarilor de afaceri o pauză.

Firmele „trăiesc” de la câteva zile la câteva zeci și chiar sute de ani. Dar trebuie remarcat faptul că cele mai multe firmele au o speranță de viață scurtă. De exemplu, în ultimul deceniu, în Statele Unite au apărut anual până la 600 de mii de companii noi, în primul rând mici (în anii 50, în medie 130 de mii de companii noi au fost înregistrate anual, în anii 60 - 220 de mii, în 70 - 350 mii). Cu toate acestea, „mortalitatea” lor este extrem de mare. Practica mondială arată că într-o economie de piață, din 100 de firme nou create, nu mai mult de 20 supraviețuiesc până la vârsta de 5 ani (jumătate mor în primul an).

Desigur, este mai înțelept să urmați principiul - boala mai buna prevenirea înainte de tratare; Este mai bine să preveniți distrugerea decât să o restaurați mai târziu. Necesitatea obiectivă de introducere a managementului profesional există deja la sfârșitul perioadei „Copilă”, și cu atât mai mult în perioada „Hai, haide” (creștere rapidă). Dar în acest moment, fondatorii care și-au organizat afacerea pentru prima dată nu simt nevoia de acest lucru.

Prea multe companii cresc prea repede fără a-și șlefui mai întâi procesul de producție și sistemul de vânzări... Așa că atunci când afacerea lor începe să crească, inevitabil ajunge la un punct critic. Și aici încep să apară tot felul de erori și coordonarea insuficientă a proceselor de producție. Adesea, o afacere se prăbușește chiar în momentul în care creșterea ei pare cea mai impresionantă.
Bill Bishop, expert în marketing și comunicare în masă. Fondator și director al firmei de consultanță Bishop Information Group Inc., Toronto, Canada.

Consider că proprietarul nu trebuie să se priveze de oportunitatea de a dobândi o experiență valoroasă, dar, în același timp, ar trebui să aibă suficientă prudență pentru a nu amâna stabilirea unui management eficient până când apare o criză profundă. Proprietarii cu experiență care își dezvoltă a treia, a cincea, a zecea întreprindere sau direcție stabilesc managementul profesionist în etapa „Copii” și îl planifică chiar și în stadiul de „curte”. Lasă-mă să rezumam. De ce am numit managementul profesional al treilea element din titlul articolului? Este greu să găsești un adult care să nu fi vizionat filmul The Fifth Element. Conform intriga acestui film, personajul principal trebuia să reunească cele patru elemente principale care alcătuiesc baza vieții pe Pământ și numai atunci când a făcut acest lucru, eroina și-a putut îndeplini misiunea de a salva planeta devenind al cincilea element. Pentru înființarea și dezvoltarea cu succes a unei afaceri sunt necesare trei componente sau elemente - antreprenoriat, investiții și management profesional. Fiecare dintre aceste elemente este important pentru afacere și își joacă rolul. Misiunea managementului este de a lega toate elementele împreună, iar cu cât o organizație implementează mai profesional această misiune, cu atât este mai mare succesul în afaceri.

Peter Drucker s-a născut în Austria. A primit o diplomă în drept și a lucrat ca jurnalist în Germania până când naziștii au ajuns la putere. După ce a petrecut ceva timp la Londra, s-a mutat la New York în 1937. Drucker a fost consultant economic al băncilor și consilier în politici de afaceri și management pentru multe corporații americane. Cărțile sale despre diverse domenii de afaceri l-au făcut unul dintre autorii de frunte în domeniul managementului. Mulți ani a lucrat la New York University Business School, iar în 1971 a devenit profesor de științe sociale la Claremont Graduate School din California.

Munca lui Drucker a început cu o privire asupra managementului de vârf și a rolului său în instituțiile reprezentative ale societății industriale moderne, cele mai înalte corporații. Ulterior, a definit managementul ca fiind o zonă problematică globală și un element dinamic în orice afacere. Managerii, prin controlul lor asupra luării deciziilor în corporațiile moderne, sunt cei care dă viață organizațiilor și societății.

Managerilor li se oferă oameni și resurse materiale pentru muncă și ei sunt cei care creează producție productivă care duce la o societate sănătoasă.

Valabilitatea acestei afirmații crește pe măsură ce trecem într-o era a tehnologiilor inteligente care fac ca capabilitățile umane să fie deosebit de importante pentru producția eficientă în organizații. Cu toate acestea, după cum subliniază Drucker, managerii, deși cea mai importantă resursă a unei afaceri, sunt cele mai rare, mai scumpe și cele mai de scurtă durată. Ținând cont de acest lucru, este de cea mai mare importanță ca managerii să fie folosiți cât mai eficient posibil în condițiile actuale în care sunt disponibile cunoștințe cu privire la practica și scopul managementului. Aici Drucker abordează problema eficacității managementului. Găsirea rețetelor pentru eficiență poate fi folosită doar dacă înțelegem mai întâi rolul unui manager într-o organizație, dacă aflăm care este meseria lui. Potrivit lui Drucker, există doi parametri de management - parametrul economic și parametrul de timp.

Managerii sunt responsabili pentru rezultatele activităților organizațiilor (aceasta îi deosebește de administratori în general). Astfel, ei trebuie să obțină, în primul rând, rezultatele economice ale producției. Evaluarea finală a activităților lor este rezultatele economice, ceea ce nu este tipic pentru administratori în general. Al doilea parametru – timpul – este prezent în toate sistemele decizionale.

Un manager se gândește întotdeauna ce impact va avea o decizie în prezent, viitorul apropiat și îndepărtat. Acest lucru, desigur, are de-a face cu aspectul economic. Punând totul cap la cap, ajungem la concluzia că managerii sunt evaluați în ceea ce privește productivitatea lor economică în prezent, viitorul apropiat și îndepărtat.

Managementul, așadar, este activitatea de organizare a resurselor pentru a obține o calitate satisfăcătoare a performanței. Aceasta este o activitate bazată pe resurse materiale și umane. Potrivit lui Drucker, nu este vorba despre maximizarea profiturilor. Pentru un manager, profitul nu este motivul unui comportament orientat comercial sau al unei decizii raționale în ceea ce privește obținerea unui profit maxim în toate cazurile, ci un test al corectitudinii sau succesului întreprinderii de afaceri. Scopul este de a obține un profit suficient.

Întrebarea centrală pentru Drucker este cum să gestionați cel mai bine o afacere pentru a asigura profitabilitatea și succesul întreprinderii Deși obiectivele generale pot fi formulate într-un mod foarte scurt, orice organizație operațională are nevoi și obiective diverse. Este nerealist să privim o întreprindere ca având un singur scop. Management eficient- jonglarea mereu, echilibrarea ideilor diferite, prioritizarea numeroaselor obiective pe care le are organizația. Din acest motiv, și datorită naturii complexe a afacerii, managementul orientat spre obiectiv este vital. Oferă judecată informată și obligă managerii să exploreze alternativele disponibile și oferă un mijloc de încredere de evaluare a performanței managementului.

În special, scopurile și obiectivele unei întreprinderi de afaceri permit managerilor să explice, să prezică și să-și controleze activitățile într-un mod care nu ar fi posibil folosind doar ideea de profit maxim.

În primul rând, cunoașterea și înțelegerea acestor obiective permite unei organizații să interpreteze o gamă largă de fenomene de afaceri doar cu cantitate mica afirmatii generale.

În al doilea rând, obiectivele vă permit să testați aceste afirmații în practică.

În al treilea rând, predicția comportamentului devine posibilă.

În al patrulea rând, semnificația deciziilor poate fi verificată în timpul procesului de luare a acestora, și nu după.

În al cincilea rând, performanța viitoare poate fi îmbunătățită prin analiza experiențelor trecute. Acest lucru este posibil deoarece rezultatele solicitate vă obligă să planificați în detaliu ceea ce are nevoie afacerea pentru a realiza și să dezvoltați modalități de atingere eficientă a obiectivelor.

Managementul țintei implică descifrarea a ceea ce este managementul afacerii. Făcând acest lucru și verificarea constantă a rezultatelor face posibilă realizarea celor cinci beneficii enumerate mai sus.

Dar încă rămâne neclar care ar trebui să fie obiectivele de afaceri ale organizației. Pentru a-l cita pe Drucker: „Obiectivele sunt esențiale în orice domeniu în care performanța și rezultatele au un impact direct și vital asupra supraviețuirii și prosperității afacerii.” Mai precis, există opt domenii de afaceri în care pot fi stabilite obiective de producție. Acest:

• Infiintarea pietei,
• inovații,
• Productivitate,
• Resurse fizice și financiare,
• Rentabilitatea,
• Dezvoltarea eficienței și managementului,
• Productivitatea și comportamentul lucrătorilor
• Recunoașterea publică.

Atunci când decideți modul de stabilire a obiectivelor pentru aceste zone, trebuie luată în considerare fezabilitatea stabilirii parametrilor de timp realiști și măsurarea acestora. Instrumentele de măsurare sunt importante pentru că fac lucrurile vizibile și „reale”. Îi spun managerului unde să-și concentreze atenția. Din păcate, metodele de măsurare din multe domenii ale afacerii rămân la un nivel foarte primitiv. Când se ia în considerare momentul în care se realizează obiectivele, natura afacerii este semnificativă. În industria forestieră de astăzi, plantarea este o oportunitate de producție de cincizeci de ani. În producția de îmbrăcăminte, o perioadă de câteva săptămâni poate fi o perioadă lungă în viitor.

Poate cea mai importantă parte a managementului țintă este efectul său asupra managerilor individuali, ceea ce permite organizației să-și dezvolte cea mai importantă resursă - managerii. Acest lucru se datorează faptului că managerii dezvoltă autocontrolul, ceea ce duce la o motivație mai puternică și la o învățare mai eficientă. Esența acestui stil de management este că toți managerii ajung să își stabilească obiective realiste pentru ei înșiși. Aceste obiective ar trebui să descifreze modul în care managerul va contribui la atingerea obiectivelor generale ale companiei în toate domeniile afacerii. Este necesar ca obiectivele stabilite să fie revizuite la niveluri superioare de management pentru a se asigura că sunt realizabile (nici prea înalte și nici prea scăzute). Dar importanța implicării managerilor individuali în stabilirea obiectivelor ca factor de motivare nu poate fi exagerată. Dacă managerii doresc cu adevărat să-și poată îmbunătăți performanța și să beneficieze de sistem, atunci este necesar să furnizeze informații directe care să le permită să-și evalueze propria performanță. Acest lucru este destul de diferit de condițiile din unele firme, unde anumite grupuri, în special contabilii, acționează ca „poliție secretă” a conducerii executive. Necesitatea managerilor individuali de a-și stabili propriile obiective este temperată de natura afacerilor moderne și de ceea ce Drucker numește cele trei forțe ale direcționării greșite. Acest:

• Specializarea muncii majorității managerilor,
• Prezența unei ierarhii
• Diferențele de viziune asupra a ceea ce se întâmplă în afaceri

Toate acestea cresc posibilitatea de perturbare și conflict în organizații. Managementul obiectiv este o modalitate de a ocoli aceste dificultăți, legând sarcina fiecărui manager de obiectivele generale ale companiei. Implementarea acestui lucru ia în considerare aspecte importante ale afacerilor moderne. Managementul nu mai este o afacere cu un singur om. Nici măcar CEO-ul nu lucrează izolat. Managementul este o activitate de grup, iar a avea obiective subliniază contribuția pe care fiecare manager o aduce întregului grup. Sarcina executivului este să selecteze cea mai bună echipă de management, iar dacă există obiective cu un sistem de rating încorporat, acest lucru face posibilă alegerea corectă.

Managementul direcționat permite lucrătorilor administrativi să fie eficienți. Un punct important este o oportunitate de a învăța eficiență. Drucker insistă că auto-dezvoltarea personalului de conducere este esențială pentru dezvoltarea continuă a organizației, deoarece un angajat calificat devine resursa principală. Un sistem de obiective permite managerilor să-și evalueze propria performanță și astfel îmbunătățește procesul de învățare. Acest lucru se face prin indicare punctele forte oamenii și modul în care pot deveni mai productivi (prin redefinirea priorităților vechi sau stabilirea unora noi prin modele îmbunătățite de luare a deciziilor). Revizuirea regulată a obiectivelor și rezultatelor permite managerilor să știe unde și când lucrează cel mai eficient și cum se poate realiza acest lucru. Drept urmare, ei își vor putea dezvolta abilitățile în domenii relevante.

Mai mult, managementul orientat către obiective ajută la depășirea unora dintre forțele care încearcă să fragmenteze organizația, legând în mod clar sarcina fiecărui manager de obiectivele generale ale companiei. Acest lucru permite ca învățarea să aibă loc și, în cele din urmă, îi conduce pe toți managerii să obțină cea mai bună performanță posibilă a abilităților lor individuale. În cele din urmă, și cel mai important, crește motivația managerilor și dezvoltă participarea acestora la activitățile organizației. Ca urmare, obiectivele stabilite de organizație sunt atinse de oameni obișnuiți care obțin performanțe extraordinare.

Ce este managementul și de ce este necesar? Concepte de bază: tipuri, funcții, metode și principii de management. Managementul ca profesie în lumea modernă.

Salutari, draga prietena! Bine ați venit la Dmitry Shaposhnikov, unul dintre autorii site-ului HeatherBober.ru.

Timp de mai bine de 10 ani, am condus echipe de până la 1000 de oameni în bănci mari și companii de telecomunicații din Rusia.

Astăzi, experiența mea a stat și la baza acestui articol.

Am observat de mult că majoritatea oamenilor nu înțeleg ce este managementul și de ce este nevoie de el.

Mai jos voi împărtăși cu voi o bază teoretică clară pentru acest concept și exemple practice din viața mea.

Aceste informații vor fi utile atât managerilor începători, cât și celor care doresc să afle mai multe despre management și să utilizeze eficient aceste cunoștințe în practică.

1. Ce este managementul - o privire de ansamblu completă a conceptului

Cuvântul „Management” tradus din engleză înseamnă literal „management”, „administrare”, „capacitate de a conduce”.

Cu toate acestea, acest cuvânt nu este un sinonim exact pentru „management”. La urma urmei, puteți gestiona nu numai o fabrică, ci și o mașină sau o bicicletă. Managementul înseamnă în primul rând gestionarea oamenilor. În același timp, controlul este făcut și de o persoană, și nu de o mașină automată sau de un computer.

Cea mai exactă definiție a managementului este următoarea:

management- este managementul, utilizarea eficientă maximă și controlul social sau sisteme economiceîntr-o economie de piaţă. Managementul sa dezvoltat inițial ca artă a managementului producției, dar apoi s-a transformat în teoria gestionării comportamentului uman.

În general, există mai multe sensuri ale termenului „management”. Iată câteva dintre ele:

1. Un tip de activitate de munca care reprezinta un proces de management: implementarea continua a actiunilor si luarea deciziilor care contribuie la indeplinirea sarcinilor atribuite.
2. Procesul propriu-zis de a gestiona ceva este prognozarea, coordonarea, stimularea activității, comandă, control și muncă analitică, precum și combinarea diferitelor metode de activități de management împreună.
3. O structură organizațională concepută pentru a gestiona o companie, o întreprindere, un grup de oameni sau o țară.
4. O disciplină științifică care studiază problemele de conducere și conducere a oamenilor.
5. Arta de a gestiona oamenii, inclusiv operațional și sub stres. Ea presupune nu numai cunoștințe de teorie, ci și o înțelegere intuitivă a comportamentului uman.
6. Arta de a gestiona resursele intelectuale, monetare și de materii prime în scopul maximizării eficiente a activităților de producție.

Definițiile de mai sus ale managementului nu se contrazic, ci, dimpotrivă, sunt interdependente și dezvăluie diverse aspecte ale acestui concept.

Pe de o parte, aceasta este o disciplină teoretică care studiază legile și principiile managementului, pe de altă parte, este o activitate pur practică care vizează distribuirea rațională a resurselor umane și/sau materiale.

Istoria mondială a dezvoltării managementului

Niciun istoric nu poate numi data exactă (sau chiar aproximativă) a nașterii științei managementului.

Este logic să presupunem că managementul a existat în societate încă de la apariția relațiilor sociale. Chiar și cele mai vechi societăți aveau nevoie de oameni care să-și asume funcțiile de conducere și coordonare a activităților grupurilor.

Administratorii antici controlau oamenii în construirea de case, obținerea de hrană și protejarea lor de animalele sălbatice și dușmani.

Există 4 perioade istorice în dezvoltarea managementului ca știință a managementului oamenilor:

1. Perioada antică(10.000 î.Hr. – secolul al XVIII-lea d.Hr). Înainte ca managementul să apară ca un domeniu independent de cunoaștere, societatea a acumulat experiență de management de secole. Forme rudimentare existau deja în stadiul sistemului comunal primitiv. Bătrânii și conducătorii au reprezentat principiul călăuzitor al tuturor tipurilor de activități. În jurul anilor 9-10 milenii î.Hr., economia însușitoare (culesul și vânătoarea) a cedat treptat locul economiei producătoare: această tranziție poate fi considerată condiționat perioada apariției managementului. Deja în Egiptul Antic (3 mii de ani î.Hr.) un cu drepturi depline aparatul de stat cu un strat de servire. Mai târziu, principiile managementului au fost formulate în lucrările lor de către filozofii Socrate și Platon.
2. Perioada industrială(1776-1890). Principii cât se poate de precise administratia publica dezvăluit în lucrările sale de A. Smith. El a formulat legile economiei politice și managementului clasic și a scris despre responsabilitățile șefului statului. În 1833, matematicianul britanic Charles Babbage și-a propus proiectul pentru un „motor analitic”, care ar ajuta la luarea deciziilor de management mai rapid.
3. Perioada de sistematizare(1860-1960). Timp dezvoltare intensivă teoria managementului, apariția de noi direcții, tendințe și școli. Putem spune că managementul modern a apărut în timpul Revoluției Industriale. Apariția fabricilor a dus la necesitatea creării unei teorii unificate a gestionării unor grupuri mari de oameni. În aceste scopuri, cei mai buni lucrători au fost instruiți să reprezinte interesele managementului local – ei au fost primii manageri.
4. Perioada de informare(1960 - vremea noastră). Astăzi pentru adopție decizii de management Este necesară prelucrarea unei cantități uriașe de informații. Controlul este un proces logic care poate fi exprimat matematic. Se practică diverse abordări ale managementului, bazate pe principiile loialității față de muncitorii și eticii în afaceri.

Managementul ca știință și activitate aplicată continuă să se dezvolte și să se îmbunătățească. Niciun lider din timpul nostru nu poate gestiona oamenii, finanțele sau procesele de producție fără o bază teoretică și abilități practice de management.

2. Principalele scopuri și obiective ale managementului

Pentru cei care nu au avut experiență în gestionarea a cel puțin 2-3 subordonați, este greu de înțeles ce este managementul și de ce această știință ar trebui studiată îndelung și din greu. S-ar părea că totul este extrem de simplu: subordonații lucrează, iar managerul observă și indică ce ar trebui să facă pentru a crește productivitatea și a crește veniturile companiei.

În realitate, totul este mult mai complicat: pentru a da instrucțiunile corecte, trebuie să înțelegeți clar esența proceselor de producție. Managementul trebuie să fie cât mai eficient posibil, altfel va aduce pierderi și daune în loc de beneficii.

Orice lider trebuie să-și bazeze munca pe cunoașterea principiilor științifice și pe înțelegerea situației actuale.

De exemplu

Un manager de personal dintr-o tipografie trebuie nu numai să gestioneze cu pricepere imprimantele și operatorii de echipamente de tipărire, ci și să aibă o bună înțelegere a afacerii de tipar.

Un alt exemplu

Trebuie urgent să scoateți mărfurile din depozit și să le încărcați în transport. Un manager calificat va ordona ca bunurile să fie scoase din comoară în prealabil și distribuite pe docul de încărcare într-un anumit fel - cele mari și durabile mai aproape, fragile și mici mai departe. Când sosește vehiculul, transportatorii vor muta rapid articolele în camion, în ordinea în care se află.

Un manager neexperimentat sau leneș nu se va ocupa deloc de lucrările preliminare, așa că încărcătorul va trebui să transporte mărfuri din depozit pentru o lungă perioadă de timp fără niciun sistem.

Scopul principal al managementului– munca armonioasă și coordonată a organizației, funcționarea eficientă a elementelor sale externe și interne.

Conținutul specific al managementului este influențat de 2 grupe de factori:

• Tendințele generale de dezvoltare ale companiei;
• Factori economici teritoriali sau naționali.

Sarcinile de management local sunt subordonate scopului principal.

Sarcinile de sprijin includ:

• dezvoltarea și supraviețuirea organizației, menținându-și nișa de piață și concentrându-se pe extinderea sferei sale de influență;
• atingerea rezultatelor stabilite, asigurarea unui anumit nivel de profit;
• crearea condițiilor necesare existenței stabile a organizației;
• depășirea riscurilor și anticiparea situațiilor riscante pentru companie;
• monitorizarea eficacității organizației.

Managementul activităților unei companii sau grup de oameni se realizează ținând cont de potențialele capabilități ale organizației și corectarea constantă a proceselor de producție. În întreprinderile mari, managementul este împărțit în 3 niveluri de interacțiune - superior, mediu și inferior.

3. 7 tipuri principale de management

Tipuri de management– acestea sunt domenii specifice ale managementului legate de rezolvarea unor probleme specifice. Există 7 tipuri principale de management - să ne uităm la fiecare dintre ele în detaliu.

Tip 1. Managementul producției

Termenul „producție” trebuie înțeles cât mai larg posibil: se poate referi la o companie comercială, o bancă sau o fabrică.

Managementul producției este responsabil pentru competitivitatea serviciilor și bunurilor furnizate de companie. Eficacitatea unor astfel de activități este determinată de acuratețea previziunilor strategice, organizarea producției și politica de inovare competentă.

Un specialist în managementul producției rezolvă următoarele sarcini:

• monitorizează funcționarea sistemului, detectează prompt defecțiunile și defecțiunile;
• elimină conflictele din cadrul organizației și se ocupă de prevenirea acestora;
• optimizează volumul de produse produse;
• monitorizează utilizarea rațională, încărcarea și funcționarea echipamentelor;
• controlează resursele de muncă, este responsabil pentru disciplină și încurajare și ține cont de interesele angajaților organizației.

Sarcina principală a unui astfel de specialist este de a combina eficient capacitățile companiei cu obiectivele sale pe termen lung, precum și de a gestiona procesul de producție.

Tip 2. Management financiar

Managementul financiar al întreprinderii.

Managerul financiar este responsabil de bugetul organizației și asigură distribuția rațională a acestuia. Sarcinile unui astfel de manager includ analiza și studierea profiturilor companiei, costurile acesteia, solvabilitatea și structura capitalului.

Scopul managementului financiar este evident - creșterea profiturilor și bunăstării organizației prin politici financiare eficiente.

Sarcinile locale ale unui specialist în gestionarea banilor companiei:

• optimizarea cheltuielilor și a fluxului de numerar;
• minimizarea riscurilor financiare ale întreprinderii;
• evaluarea corectă a perspectivelor și oportunităților financiare;
• asigurarea rentabilității organizației;
• rezolvarea problemelor din domeniul managementului crizelor.

Cu alte cuvinte, managerul financiar se asigură că firma nu dă faliment și generează profituri stabile. Principiile managementului financiar pot fi utilizate și individual atunci când vă gestionați fondurile proprii.

Tip 3. Management strategic

Strategie– dezvoltarea metodelor și modalităților de atingere a obiectivelor.

Prin urmare, managementul strategic este dezvoltarea și implementarea căilor de dezvoltare a companiei. Planul specific de acțiune este determinat de tactică.

Să presupunem că scopul unei organizații este obținerea unui venit maxim. Măsurile strategice pentru atingerea acestui obiectiv pot fi diferite: deveniți cel mai bun producatorîn nișa sa de calitate, crește volumul producției, extinde gama. Metodele de rezolvare a acestor probleme vor fi, de asemenea, diferite.

De exemplu, atunci când implementează un program de îmbunătățire a calității produsului, întreprinderea va trebui să introducă funcția de manager de control cu ​​normă întreagă sau să deschidă un întreg departament responsabil de funcționalitatea și conformitatea cu standardele de produs (QC).

Tipul 4. Managementul investițiilor

După cum sugerează și numele, sarcina managementului investițiilor este de a gestiona investițiile întreprinderilor. Acest tip de manager este angajat în plasarea profitabilă a investițiilor existente și atragerea altora noi.

Instrument specializat - proiect de investitii(plan de afaceri pe termen lung). Aceasta include și strângerea de fonduri.*

Strângere de fonduri- aceasta este căutarea și primirea de bani de la sponsori, atragerea de granturi.

Tip 5. Managementul riscului

Întrucât activitatea comercială implică inevitabil risc, este necesar să se calculeze în prealabil eventualele pierderi din procesele de producție și să le coreleze cu profitul așteptat.

Managementul riscului este procesul de luare și implementare a deciziilor de management menite să minimizeze pierderile și să reducă probabilitatea consecințelor adverse.

Managementul riscului se realizează în etape:

1. Se identifică factorul de risc însuși și se evaluează amploarea consecințelor sale posibile;
2. Se selectează metodele și instrumentele de management al riscului;
3. Este elaborată și implementată o strategie de risc menită să minimizeze daunele;
4. Rezultatele primare sunt evaluate și strategia este ajustată în continuare.

Managementul competent al riscului crește semnificativ competitivitatea unei entități și o protejează de activități neprofitabile.

Tip 6. Managementul informațiilor

Un domeniu specific de management care a devenit o industrie independentă în anii 70 ai secolului XX. Managementul informațiilor este responsabil pentru colectarea, gestionarea și distribuirea informațiilor. Acest tip de activitate se desfășoară cu scopul de a prognoza așteptările clienților și de a oferi organizației informații la zi.

Managementul informațional modern este o activitate de management bazată pe tehnologia informatică.

Astăzi este mult mai mult decât managementul documentelor și munca de birou: managementul informațiilor se referă la toate tipurile de activități de informare ale unei companii, de la comunicarea internă între angajați până la furnizarea de informații despre organizație către public.

Tip 7. Managementul mediului

Parte a sistemului de guvernanță corporativă care are o organizare clară și implementează programe și activități pentru protecția mediului. Politica de mediu a fiecărei companii este reglementată de lege și diverse reglementări.

Acest tip de management se bazează pe formarea și dezvoltarea producției ecologice: aceasta include utilizarea rațională a resurselor naturale, activități care vizează conservarea calității mediului natural.

Acesta include, de asemenea, un curs de reducere a deșeurilor întreprinderii și de procesare rațională a acestora. Sistemele de management de mediu funcționează în majoritatea întreprinderilor din lumea civilizată; Țara noastră nu rămâne în urmă: în Federația Rusă numărul acestor organizații crește în fiecare an.

4. Dezvăluirea principalelor componente ale managementului - concepte și definiții

Aici vom analiza în ce constă de fapt managementul și care sunt principalele sale funcții.

1) Subiectele și obiectele managementului

Subiecții managementului sunt considerați a fi managerii înșiși - manageri la diferite niveluri care ocupă funcții permanente și au autoritate de decizie în diverse domenii ale activităților organizației.

Obiectele managementului sunt tot ceea ce se desfășoară managementul - producție, vânzări, finanțe, personal. Obiectele au o anumită ierarhie: puteți direcționa managementul către dvs locul de munca, unitate structurală (grup, echipă, secție), divizie (atelier, departament), organizație în ansamblu.

2) Funcții și metode de management

Funcțiile generale reflectă principalele etape ale procesului de gestionare a activității unei organizații la toate nivelurile sale ierarhice.

Managementul competent și eficient presupune implementarea următoarelor funcții:

• stabilirea obiectivelor;
• planificarea activității;
• organizarea muncii;
• controlul activității.

Adesea includ funcții suplimentare - motivație și coordonare. Funcțiile sunt, de asemenea, împărțite în socio-psihologice și psihologice. Ambele grupuri se completează reciproc și creează un sistem holistic care vă permite să controlați activitatea organizației la toate nivelurile.

Metodele de management sunt:

1. Economic(reglementarea de stat a activităților organizațiilor, reglementarea pieței);
2. Administrativ(metode de acțiune directă bazate pe disciplină și responsabilitate);
3. Socio-psihologic bazată pe stimularea morală a personalului.

În cadrul unei singure companii pot fi combinate și aplicate diverse metode de management în funcție de situația actuală.

3) Modele și principii de management

Este mai convenabil să oferiți informații complete despre principiile de management sub forma unui tabel:

№	Principii	Conținutul principiului
1	Diviziunea muncii	Scopul diviziunii muncii este de a efectua mai multă muncă în condiții constante. Obiectivele specifice sunt distribuite între participanți procesul de productie după abilitățile lor
2	Autoritate și responsabilitate	Autoritatea sub forma unui ordin este însoțită de responsabilitatea pentru executarea competentă a sarcinii atribuite.
3	Disciplina	Participanții la procesul de producție trebuie să se supună anumitor reglementări, iar managerii trebuie să aplice sancțiuni celor care încalcă regulamentele interne
4	Unitatea de comandă	Un angajat primește (și urmează) ordine de la un șef
5	Subordonarea intereselor personale față de cele publice	Interesele grupului au prioritate față de interesele unui angajat
6	Răsplată	Loialitatea și devotamentul față de companie ar trebui susținute de recompense (bonusuri, creșteri salariale) pentru o muncă eficientă
7	Comanda	Personalul și resursele materiale trebuie să fie în locația corectă
8	Justiţie	Tratamentul corect al angajaților stimulează loialitatea față de companie și crește productivitatea
9	Iniţiativă	Angajații care iau inițiativă și au capacitatea de a-și pune planurile în acțiune lucrează la întregul lor potențial
10	Spirit corporativ	Spiritul de echipă este baza armoniei și unității în cadrul organizației

5. Manager de profesie – cum să devii un lider de succes

Cine este un manager?

Definiția dicționarului spune:

Managerii- Aceștia sunt lideri care conduc subordonați. Managerii pot fi considerați maiștri, șefi de secții și departamente și supraveghetori de magazine. Acest medieŞi inferior legătură de management (liniară). Superior link - șefi de întreprinderi, companii, organisme guvernamentale. Aceștia sunt numiți și „administratori de top”.

Managerii de top iau deciziile finale, iar managementul de mijloc și managerii de linie implementează aceste decizii. Managementul de vârf este, de asemenea, implicat în stabilirea obiectivelor organizației.

Să presupunem că șeful unei companii ia decizia ca întreprinderea să ocupe o poziție de lider în industria sa în trimestrul curent. Metodele prin care această sarcină va fi implementată depind de managementul mediu și de managerii de linie.

Managerii sunt numiți atât manageri, cât și manageri – persoane implicate în management. Managerii trebuie să aibă în subordine un anumit număr de oameni.

Astăzi, managerii sunt numiți și muncitori a căror activitate profesională presupune contacte cu oamenii. Astfel de specialiști adesea nu au subordonați, dar au contact direct cu clienții și partenerii organizației. Acest tip de activitate este desfășurat, de exemplu, de către directorii de birou și managerii de vânzări.

De fapt, orice persoană, cu excepția sugarilor și a pacienților imobilizați la pat, este managerul propriilor afaceri: este forțat să-și planifice și să-și gestioneze în mod constant resursele.

Principala resursă a fiecăruia dintre noi este timpul. Îl poți folosi cu folos, sau îl poți irosi în zadar. De aici rezultă că cunoștințele despre teoria și practica managementului sunt utile pentru fiecare dintre noi, și nu doar pentru directori.

În lumea afacerilor moderne, se distinge conceptul de management al timpului sau „gestionarea timpului”. Această zonă de cunoaștere implică o planificare eficientă a timpului dvs. și o distribuție adecvată.

Unul dintre fondatorii acestei științe este un autor occidental popular. Cartea lui „Gestionarea eficientă a timpului” popular în întreaga lume în rândul managerilor și pur și simplu oamenilor de afaceri care doresc să-și organizeze în mod competent timpul personal.

Brian Tracy despre managementul timpului:

În literatura de specialitate, conceptul de „manager” este adesea contrastat cu termenul de „interpret”. Astfel, într-un sens mai restrâns, un manager poate fi numit cineva care are cel puțin un subordonat sub comanda lui.

În producție, managerii reprezintă un fel de structură cadru pe care se sprijină munca întregii companii. Profiturile companiei, relațiile în cadrul echipei și perspectivele de dezvoltare ale companiei depind direct de talentul managerilor.

Pentru a deveni un manager de succes, trebuie să ai o pregătire teoretică excelentă și abilități de comunicare dezvoltate. Un manager trebuie să fie informat, corect, de încredere și disponibil pentru dialog cu subalternii.

7 sfaturi de aur:

1. Construiți înțelegerea interpersonală. Managerii trebuie să fie capabili să-și înțeleagă subordonații și superiorii. Pentru a face acest lucru, un manager trebuie să fie capabil să comunice și să fie implicat cu adevărat în viața angajaților și colegilor săi. Nu degeaba acest principiu este pe primul loc, pentru că este relații sănătoase între tine și secțiile tale vor aduce „fructe coapte” ale activității comune.
2. Învață să-i motivezi pe cei din jurul tău. Este clar că nu există un stimulent comun tuturor, așa că principiile de motivare a angajaților trebuie îmbunătățite și schimbate în mod constant. Trebuie să ai un simț foarte clar al nevoilor și dorințelor oamenilor. Fiecare are valori diferite, pentru unii este important să beneficieze de o zi suplimentară de odihnă înainte de vacanță, în timp ce alții au nevoie de încurajare materială, în timp ce alții au nevoie pur și simplu de ajutor pentru rezolvarea unei probleme psihologice.
3. Păstrați feedback-ul. Interacționați constant cu subalternii dvs., faceți comunicarea regulată: acest lucru vă va ajuta să fiți la curent cu problemele de producție. Abilitatea de a interacționa și de a transmite ideile dvs. celor mai periferici angajați ai companiei (inclusiv agenții de curățenie și deținătorii) va asigura că angajații își înțeleg sarcinile și obiectivele.
4. Îmbunătățiți-vă abilitățile și tehnicile de influență. Un lider eficient nu este cel care poate forța, ci unul care poate convinge subalternii că lucrul în beneficiul companiei este benefic pentru ei înșiși.
5. Învață să planifici. Capacitatea de a dezvolta strategii în etapa de creare a acestora este o calitate necesară unui manager. Când planificați, asigurați-vă că discutați despre proiectele dvs. cu angajații - acest lucru vă va ușura munca și, în același timp, vă va menține subordonații interesați de afacerile companiei.
6. Conștientizarea. Un manager bun știe întotdeauna ce se întâmplă în organizație, cum este structurată structura acesteia și care este cultura internă a corporației. Cunoașterea metodelor de lucru neoficiale și a altor „secrete ale bucătăriei interioare” este deosebit de utilă.
7. Abordare creativă. Folosiți imaginația acolo unde angajatul vede doar Descrierea postului– o calitate necesară a unui lider de succes. Uneori, un angajat, atunci când apare o problemă de producție, nu vede problema în viitor: un manager trebuie să aibă o astfel de viziune și să fie capabil să ia decizii nebanale și nestandardizate.

Un manager de succes nu reacționează niciodată la o situație, el o înțelege întotdeauna (uneori trebuie să facă acest lucru instantaneu) și numai după aceea ia o decizie atentă și competentă.

Managerul ideal– o persoană care este interesată de munca sa, are rezistență la stres, autocontrol, cunoaște teoria managementului și știe să-și pună în aplicare cunoștințele practic.

2) Unde poți învăța managementul

Astăzi puteți învăța managementul profesional la universitățile de top din Federația Rusă - în special, la Universitatea de Stat din Moscova, Universitatea Financiară din cadrul Guvernului Federației Ruse, la Universitatea Economică Plekhanov, Universitatea de Stat de Management și alte instituții de învățământ.

Există de asemenea mijloace didactice(A. Orlov „Management”, R. Isaev „Fundamentals of Management”), școli și cursuri pentru cei care doresc să-și îmbunătățească abilitățile, precum și cursuri video care pot fi vizionate gratuit pe World Wide Web.

Separat, merită evidențiată școala online de afaceri și dezvoltare personală Alex Yanovsky (poți găsi multe videoclipuri pe YouTube). Aici puteți învăța să gândiți în ceea ce privește luarea deciziilor corecte, să învățați despre management, antreprenoriat și să vă faceți noi prieteni și oameni cu gânduri similare.

6. Manageri remarcabili din istoria omenirii

Aici voi prezenta pe scurt câteva biografii ale unor manageri de seamă ai secolului XX.

1) Jack Welch - Compania General Electric

Acest om a devenit o legendă a antreprenoriatului american. După ce a petrecut exact 20 de ani ca CEO al General Electric, a transformat corporația stângace într-un jucător global în economia mondială și a fost recunoscut drept cel mai bun manager al secolului al XX-lea.

Principiul lui Welch spune: Dacă o companie nu este lider în industria sa, ar trebui vândută.

Ghidat de acest principiu, șeful GE a scăpat constant de companiile neprofitabile și nepromițătoare deținute de corporație și a redus radical numărul de angajați.

Welch a încercat să obțină mai mult din mai puțini oameni și a reușit. Sunt mai puțini angajați, dar au început să lucreze mai bine. Pentru a motiva lucrătorii, Welch a investit milioane de dolari în facilități de fitness corporative, facilități de recreere și facilități pentru oaspeți.

2) Henry Ford - compania Ford

Creatorul și șeful uneia dintre cele mai mari corporații din lume a fost primul care a pus producția de mașini pe o linie de asamblare. El deține titlul onorific de tată al industriei moderne de automobile.

Devenind șeful companiei pe care a fondat-o în 1903, Ford a înțeles, înaintea altora, importanța marketingului competent al produselor sale pentru a crește profiturile.

În acei ani, sloganul „O mașină pentru toți” era perceput, ca să spunem ușor, fără prea mult entuziasm (așa ar arăta acum sloganul „un avion pentru toată lumea”), dar Ford a reușit mai întâi să influențeze opinia publică si apoi schimba-l complet.

Ford a fost unul dintre primii industriași care au înțeles că, pentru a crește productivitatea, ar trebui să-și motiveze muncitorii cu dolari: salariile angajaților de la întreprinderea sa erau cele mai mari pentru vremea lor. În plus, a introdus ture de 8 ore și concedii plătite la fabrica sa.

3) Konosuke Matsushita - Panasonic

Părintele celebrului brand de electronice și electrocasnice a venit la afaceri mari cu capital de 100 de yeni.Începând cu producția de plăci de circuite pentru izolarea ventilatoarelor și lămpi pentru biciclete, Matsushita și-a transformat treptat compania într-un lider global în industria electronică. El a văzut ca misiunea companiei să îmbunătățească standardele de viață ale oamenilor și să servească societatea.

Corporația Panasonic își datorează o mare parte din succesul abordării creative a șefului companiei față de marketing și promovarea produselor.

În plus, Konosuke a fost primul dintre liderii companiilor japoneze de acest nivel care a înțeles că prețul unei întreprinderi este egal cu costul factorului ei uman. Fără personal motivat și dirijat corespunzător, orice companie se destramă și nu funcționează ca un întreg.

7. Concluzie

Dragi prieteni, vă mulțumesc pentru atenție. Sper că acum ați învățat puțin mai multe despre management și că acum utilizați cu succes informațiile furnizate pentru propria dezvoltare.

Bazele teoretice ale managementului pot fi utilizate cu succes nu numai în producție și în domeniile de management, ci și pentru interese personale.

Dacă ați găsit articolul util sau a dat naștere unor gânduri și considerații, nu ezitați să lăsați recenzii și comentarii, like!

1

Reformele pe scară largă care au loc în Rusia au dus la transformarea relațiilor sociale și structurale, redistribuirea puterii, apariția unei varietăți de forme de proprietate, renașterea antreprenoriatului și înființarea de instituții ale economiei de piață, inclusiv management, ca o abordare fundamental diferită a managementului. Statutul și rolul managerilor s-au schimbat în structura societății ruse. Astăzi, ei, consolidându-se într-un grup social separat care face parte din clasa de mijloc, se dezvoltă activ și se profesionalizează constant. Educația specială de management, în procesul căreia se formează abilitățile și abilitățile, un anumit stil de viață și ideologie, legitimează în cele din urmă puterea managerilor într-o anumită întreprindere și ajută la dobândirea de avantaje relative în comparație cu alte grupuri sociale. Articolul examinează procesul de formare a unui strat de manageri în structura socială a societății moderne ruse, care, potrivit autorilor, pare relevant pentru evaluarea potențialului societății și a capacității acesteia de dezvoltare progresivă.

societate

grupul socio-profesional

managerii

management

1. Abramov R.N. Managerii ruși: analiza sociologică a formării profesiei. [Text] / R.N. Abramov. M.: KomKniga, 2005.

2. Gaida A.V., Vershinin S.E., Shultz V.L. Comunicare și emancipare: critică fundamente metodologice conceptul social al lui J. Habermas. [Text] / A.V. Gaida, S.E. Vershinin. Sverdlovsk: Editura Universității Sverdlovsk, 1988. P. 51.

3. Drucker P. Management: sarcini, responsabilități, practică. [Text] / P. Drucker. M.: Williams, 2008. P. 560.

4. Coleman J. Capital social și uman. [Text] / J. Coleman // Științe sociale și modernitate. 2001. Nr. 3. p. 129.

5. Krutiy I.A., Krasina O.V. Capitalul uman: evoluţia ideilor. [Text] / I.A. Krutiy, O.V. Krasina // Socis. 2007. Nr 8. P. 129.

6. Marx K., Engels F. Works. – M.: Politizdat, 1974. T. 23. P. 342.

7. Silin A.N. Managementul personalului: Manual. privind managementul personalului pentru studenții universitari [Text] / A.N. Silin, N.G. Khairullina; Tyum. stat Universitatea de petrol și gaze Moscova, 2004.

8. Ustinova O.V., Uteshev R.S. Baza conceptuală pentru gestionarea creșterii carierei managerului. [Text] / Ustinova O.V. // Buletinul Universității Pedagogice de Stat Surgut. 2014. Nr 2(29). 219-222.

9. Ustinova O.V., Chuprina E.V. Formarea identității corporative a personalului. [Text] / Ustinova O.V., Chuprina E.V. // Buletinul Universității de Stat Chelyabinsk. 2014. Nr 24(353). pp. 50-53.

10. Giddens A. The Growth of the New Middle Class // The New Middle Classes. Stiluri de viață, revendicări de statut și orientări politice. Editat de Vidich, Arthur J. L.: Macmillan, 1995.

11. Lederer E., Marshak J. Noua clasă de mijloc. N.Y., 1937.

12. Lockwood D. The black coated worker: A study in class consciousness (ed. a 2-a). Oxford, Marea Britanie: Clarendon, 1989.

13. Morile S.W. Noua clasă de mijloc // Vidich A.J. (ed.) Noile clase de mijloc. Stiluri de viață, revendicări de statut și orientări politice. Houndmills and London, Macmillan, 1995. P.191.

14. Reh J.F. Glosar de termeni și abrevieri de management al afacerilor, 2008. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://management.about.com/od/begintomanage/a/MgmtGlossary.htm

15. Rossides D. W. Sistemul de clasă american. O introducere în stratificarea socială. Boston: Mifflin, 1976.

16. Webster's Online Dictionary. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.websters-online-dictionary.org/definitions/manager.

Formarea unei economii de piață orientată social în Federația Rusă a condus la apariția unui nou grup social și profesional - manageri, a cărui clasă s-a format în străinătate la începutul secolului al XX-lea. Cam în aceeași perioadă, acest fenomen a început să fie luat în considerare în literatura științifică.

Din punct de vedere istoric, separarea managerilor ca grup socio-profesional, în primul rând de muncitori, a început să se dezvolte odată cu apariția producției din fabrică. În special, vorbim despre segregarea managerilor și lucrătorilor în funcție de condițiile de muncă: primii, chiar fără a fi „despărțiți” de procesul de producție, au manifestat mai degrabă identitate cu managementul de vârf, deoarece erau angajați în muncă mai degrabă mentală decât fizică. . Pentru prima dată, E. Giddens, care a studiat lucrările lui D. Lockwood, a vorbit despre o astfel de izolare: „chiar funcționarii obișnuiți, departe de managerii de nivel superior, practic nu aveau contacte directe cu muncitorii - de obicei, șeful acestuia din urmă acționa ca principal canal de comunicare între birou și atelier.”

În lucrarea lui E. Lederer din 1912, acest grup a fost desemnat ca „noua clasă de mijloc”, iar în 1937, a fost publicat un studiu al lui E. Lederer, în colaborare cu J. Marshak, în cadrul căruia oamenii de știință efectuat o analiză grup social managerii Criteriul cheie pentru identificarea unei anumite comunități de indivizi în acea perioadă istorică a fost statutul lor socio-profesional.

O afirmație destul de convingătoare în favoarea profesionalizării managerilor ca grup social poate fi găsită în lucrările lui K. Marx, care a demonstrat că prezența ierarhiei în diverse feluri relațiile de muncă (de producție) sunt invariante și, prin urmare, managerii, ca o clasă specială diferită de muncitori, vor forma și ei o structură ierarhică, străduindu-se în mod clar să ocupe cele mai înalte poziții posibile în aceasta: „orice muncă direct socială sau comună desfășurată pe un la scară relativ mare are nevoie, într-o măsură mai mare sau mai mică, de management care să stabilească consistenţa între lucrări individuale... Un violonist individual se controlează, o orchestră are nevoie de un dirijor.”

În perioada următoare au început să apară lucrări în care existența unui grup socio-profesional dat era determinată de parametri personali și economici. În special, C. Mills a notat ca trăsătură distinctivă managerii aveau posibilitatea de a-și vinde serviciile pe piața muncii, în timp ce natura acestei clase nu era determinată cel mai pe deplin de proprietatea antreprenorială: trebuia luată în considerare din punct de vedere economic și sociologia profesiilor. În acest caz, capacitatea managerilor de a organiza munca altor oameni, de a exercita controlul și conducerea generală este considerată o abilitate distinctivă - caracteristici profesionale prin analogie cu alte profesii si activitati.

După cum notează Drucker, profesionalizarea managementului este constrânsă de două circumstanțe. Primul factor este legat de dimensiunea afacerii - este vorba despre întreprinderile mici care nu au o nevoie pronunțată de a aplica abilități de management extrem de profesionale. Al doilea argument se datorează lipsei „ascensoarelor profesionale” pentru manageri din unele țări.

O identificare clară a managerilor ca grup poate fi găsită în lucrarea lui D. Rossides, în cadrul căreia au fost identificate cinci clase principale pe baza realizărilor lor individuale. O mare parte a managerilor, împreună cu oameni de afaceri, oficiali și personal militar de rang înalt, au fost clasificați ca clasa de mijloc superioară. Astfel, deja în secolul al XX-lea exista o bază de dovezi destul de extinsă pentru legitimitatea clasificării managerilor ca grup socio-profesional special.

Tradiția studierii managerilor ca grup specific a fost ulterior împărtășită de mulți cercetători din Rusia și țările spațiului post-sovietic. Eliminarea cenzurii ideologice, dezvoltarea diferitelor forme organizatorice si juridice activitate economică a contribuit la apariția de noi linii directoare în sistemul de valori și norme de comportament ale indivizilor, inclusiv atragerea de la existența unor obiective adecvate realității moderne. activitati profesionale, determinând apariția managerilor în practica economică internă. Cele de mai sus determină necesitatea studierii dezvoltării profesionale a managerilor în contextul problemei creșterii intelectuale și morale a potențialului individului.

De remarcat că inițial fenomenul managerului a fost considerat de cercetători exclusiv în contextul problemei identificării clasei de mijloc, cu care a fost identificat într-un mod foarte general. Cu toate acestea, nu se poate spune că primele studii în Rusia modernă a urmărit să rezolve problema identificării managerilor ca grup social special – s-a acordat prioritate clasei de mijloc și posibila influență a acesteia asupra procesului de transformări socio-economice, indiferent de conținutul său funcțional. Multe dintre cercetarea stiintifica din etapa istorică descrisă, managerii sunt considerați ca un grup social în cadrul clasei de mijloc, izolat din punct de vedere al bunăstării.

Ulterior, vectorul cercetării a vizat fie izolarea bazată pe profesionalizarea managementului ca tip de practică socială, fie ștergerea diferențelor dintre manageri și alți profesioniști (extinderea grupului social de manageri prin includerea tuturor lucrătorilor cu înaltă calificare). În unele lucrări, există tendința de a izola un grup de manageri-proprietari înzestrați cu puteri adecvate, oarecum dincolo de cadrul înțelegerii fenomenului studiat care s-a dezvoltat în Occident.

Dovadă semnificativă, în opinia autorului, că managerii aparțin unui grup socio-profesional special este formarea instituțională și profesională a grupurilor corespunzătoare de indivizi pe bază de sindicate, asociații, cluburi etc., care prevede, cel puțin, temeiuri formale pentru luarea în considerare separată a acestora în contextul problemelor sociologice. În același timp, identitatea lor se manifestă prin accesul la un tip special de capital social, închis reprezentanților altor grupuri socio-profesionale. Esența capitalului social se dezvăluie în faptul că este considerat ca un set de relații sociale valoroase și conexiuni utile. Astfel, din punctul de vedere al lui J. Coleman, capitalul social este o rețea de relații bazată pe încredere și încredere că ceilalți membri ai rețelei își vor îndeplini voluntar obligațiile.

Cercetările efectuate în începutul lui XXI secolului, în principal doar constată faptul izolării managerilor ca grup socio-profesional, în timp ce sarcina de fundamentare a acestei teze nu a fost stabilită în ei.

Trebuie remarcat faptul că în literatura modernă de management există multe definiții ale termenului „manager”. De regulă, acesta este un manager profesionist angajat, ale cărui activități implică cercetarea pieței și stimularea cererii consumatorilor pentru a crește volumele de vânzări și a introduce noi produse pe piață. Trebuie subliniat faptul că interpretarea prezentată în cercurile științifice este percepută ca filistină, a cărei existență este asociată cu practica formării tabelelor de personal în companiile rusești, atunci când orice persoană asociată cu promovarea bunurilor sau serviciilor era numită „manager”. . Cu toate acestea, nu se poate să nu subliniem că în unele surse există adesea o definiție conform căreia un manager este o persoană responsabilă pentru un anumit set de sarcini căreia îi pot fi subordonați alți angajați. Un prim exemplu în acest sens ar fi un bucătar, un manager de proiect în cadrul unui departament de organizare sau un administrator de teatru.

În uz occidental, un manager este asociat cu o persoană care conduce o unitate corespunzătoare dintr-o organizație sau este responsabil pentru anumite aspecte ale activității acesteia. Astfel, cea mai comună expresie „Sales Manager” (director de vânzări) înseamnă de fapt șeful departamentului de vânzări și nu orice interpret din acest departament, așa cum este obișnuit în Rusia.

Etimologic, cuvântul „manager” se întoarce la verbul englez „a gestiona”, al cărui sens include următoarele definiții, care sunt cel mai apropiate în context de categoria studiată: a conduce, a direcționa activități, a gestiona, a subordona sau a îmblânzi ( cineva), să aibă în subordine, să folosească cu înțelepciune. În consecință, „manager” este definit literalmente ca o persoană în mâinile căreia este concentrată autoritatea de a conduce și a conduce ceva (pe cineva); o persoană care conduce afaceri din punct de vedere economic și cumpătat este un bun proprietar.

În context profesional, sursele străine oferă următoarele definiții ale categoriei „manager”:

• persoana care conduce o companie si suporta riscul comercial;
• persoana care organizeaza munca si asigura implementarea acesteia de catre alte persoane;
• o persoană a cărei sarcină este să asigure funcționarea unui obiect (de exemplu, o instituție).

Interpretările prezentate ne permit să punem un semn egal între manager și manager. Cu toate acestea, în ciuda faptului că managerii au dreptul de a gestiona alți oameni, natura și scopurile acestui management, de regulă, nu sunt determinate de ei în mod independent, ceea ce, conform credinței populare, distinge un manager de un antreprenor.

Potrivit lui J. Re, un manager este o persoană responsabilă cu planificarea și conducerea activității unui grup de indivizi, monitorizarea activităților acestora și efectuarea ajustărilor dacă este necesar. Managerul trebuie să fie familiarizat cu specificul departamentului pe care îl conduce, dar nu trebuie să fie neapărat cel mai bun specialist în acest domeniu. Diferența fundamentală manager profesionistînseamnă să știi să gestionezi angajații, mai degrabă decât să știi să-și facă treaba.

În definiția prezentată mai sus, este necesar de remarcat un element care, potrivit autorilor, este cheie în identificarea unui manager ca profesionist: este cunoștințele și capacitatea de a organiza munca unui grup de indivizi în interesul altora. oamenii, pentru a se asigura că angajații sunt conștienți de obiectivele cu care se confruntă departamentul lor și întreaga organizație, stabilesc interacțiune cu subalternii, ținând cont de caracteristicile personale, orientările valorice și interesele fiecăruia. În același timp, nu trebuie exclusă din considerare întreaga gamă de manifestări de responsabilitate socială care este atribuită managerului.

Astfel, autorii consideră că se poate da următoarea definiție categoriei „manager”: o persoană care are anumite cunoștințe și competențe, este înzestrată cu puteri manageriale în raport cu un anumit grup de angajați, asigură organizarea eficientă a procesului. de îndeplinire a sarcinilor ce le revin și este purtătorul capitalului social specific.

Astfel, putem evidenția o serie de puncte specifice care ne permit să considerăm managerii ca un grup socio-profesional special:

1) Nivel de educație relativ ridicat și în continuă creștere, înclinație ridicată și capacitate de autoeducare. Unii cercetători asociază prezența acestei trăsături cu prevederile conceptului de așa-numită „economie a diplomelor”, conform căreia izolarea unui grup social de manageri după nivelul de educație are loc nu pe baza caracteristicilor „absolute”. a cunoștințelor unui anumit specialist, dar pe baza diferenței dintre nivelul de educație al acestui grup față de alții sau față de nivelul mediu. Aceasta explică faptul că cerințele pentru nivelul și amploarea pregătirii teoretice și practice a managerilor sunt în continuă creștere: astăzi, pe măsură ce învățământul superior se răspândește învăţământul profesionalși, ca urmare a ștergerii oficiale a diferențelor în cauză, educația în afaceri (MBA) câștigă popularitate în rândul managerilor, ceea ce, printre altele, determină statutul special al deținătorului calificărilor relevante, fără a scăpa de semnificația sa de fond. . Astfel, după cum remarcă pe bună dreptate I.A. Krutiy și O.V. Krasin, „educația... determină statutul social maxim care poate fi atins de un individ dat și creează temeiuri obiectiv-subiective pentru creșterea carierei, unde temeiurile obiective sunt cerințele pentru un anumit tip de activitate și poziție legate de educație, iar cele subiective sunt capacitatea individului de a aplica... aptitudinile și abilitățile dobândite în timpul procesului de învățare, sporind capacitatea acestuia de a fi creativ și activitate de inovare» .

2) Independență profesională, mobilitate și adaptabilitate datorită unei combinații de calități personale și nivel de educație (de exemplu, un manager care lucrează într-o întreprindere comercială poate, dacă este necesar, să îndeplinească funcții similare într-o întreprindere de producție fără prea multe dificultăți).

3) Deținerea unui set de trăsături specifice de caracter: inițiativă, creativitate, raționalitate a gândirii, independență în căutarea informațiilor, formarea și alegerea opțiunilor de rezolvare a problemelor, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea. Astfel, activitatea unui manager este asociată sistematic cu rezolvarea unor sarcini care nu sunt de rutină, în condiții de incertitudine semnificativă. Prin urmare, această caracteristică specifică a unui manager acţionează atât ca o cauză, cât şi ca o consecinţă a dezvoltării sale profesionale.

4) Înțelegerea relației cauză-efect dintre efortul depus și rezultat - disponibilitatea, de exemplu, de a lucra ore suplimentare sau de a lega nivelul salariului de rezultat, și nu de timpul lucrat.

5) Rolul dominant al carierei și familiei în sistemul de valori; predominarea stimulentelor nemateriale asupra celor materiale.

6) Managerii sunt purtători ai capitalului social de natură specială și, de asemenea, au acces la acest capital.

De asemenea, s-a constatat că o caracteristică a managerilor ca grup socio-profesional este un nivel relativ mai ridicat al veniturilor. Cu toate acestea, acest criteriu nu trebuie considerat unic, deoarece starea actuală Piața muncii ne permite să afirmăm că unii reprezentanți ai profesiilor „gulere albastre” pot avea și un nivel semnificativ de venit.

Recenzători:

Barbakov O.M., doctor în științe, profesor, Universitatea de Stat de Petrol și Gaze din Tyumen, Tyumen;

Silin A.N., doctor în științe, profesor, Universitatea de Stat de Petrol și Gaze din Tyumen, Tyumen.

Link bibliografic

Cherepanova V.N., Ustinova O.V. MANAGERII CA GRUP SOCIAL ȘI PROFESIONAL // Probleme contemporaneștiință și educație. – 2015. – Nr. 2-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21313 (data acces: 02/01/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Introducere

1. Definiții ale managementului ca știință

2. Manager de profesie

3. Calitati cerute unui manager

4. Funcții de control

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Tema managementului ca profesie este deosebit de relevantă în vremurile noastre moderne. De acord că majoritatea oamenilor nu doresc să lucreze ca subalterni, ci vor să conducă organizația. Din ce în ce mai mulți oameni se străduiesc pentru acest lucru, dar nu toată lumea își atinge obiectivele și nu toată lumea merită rolul de manager.

Personal, ca student la Facultatea de Stat și administrația municipală acest subiect este de mare îngrijorare. Eu, ca viitor specialist, manager, vreau să știu ce este managementul, ce definiții există pentru această știință. De asemenea, ce include această profesie; ce calităţi trebuie să aibă un specialist pentru a avea succes în domeniul său de activitate. Vreau să am succes, datorită muncii mele am putut învăța ce mă va ajuta să-mi ating scopul.

Scopul principal al muncii mele este de a determina esența managementului ca tip de activitate umană.

Mi-am propus următoarele sarcini:

Luați în considerare istoria originilor managementului.

Definiți rolul managementului în lumea modernă.

Luați în considerare funcțiile managementului.

Obiectul cercetării mele este un manager care conduce o organizație.

Subiectul cercetării mele îl reprezintă calitățile, diversele fațete ale personalității.

Pentru a atinge scopul, este necesar să revizuiți literatura periodică, cărțile, cărțile de referință și enciclopediile pe această temă, să analizați cunoștințele acumulate și să scrieți un răspuns la această întrebare. Cred că propriul meu raționament mă va ajuta și în dezvăluirea subiectului.

Definiții ale managementului ca știință

În ultimii ani, țara noastră a trecut prin transformări economice profunde. Federația Rusă ca stat independent, a stabilit un curs pentru realizarea reformelor pieței care ar trebui să asigure bunăstarea și libertatea cetățenilor ruși, revigorarea economică a țării și creșterea și prosperitatea economiei interne. Într-adevăr, vremurile în care trăim sunt o eră a schimbării. În viața social-politică, aceasta este o tranziție de la totalitarism la democrație, în economie - de la un sistem administrativ-comandă la o piață, în viața unui individ - transformarea lui dintr-un „rog” într-un subiect independent al activității economice.

Relațiile de proprietate s-au schimbat semnificativ, iar odată cu ele obiectivele activităților organizației și mecanismele de interacțiune a acestora. În aceste condiții, rolul structurilor de conducere – managementul – a crescut semnificativ.

Putem spune că managementul a apărut alături de oameni. Acolo unde cel puțin doi oameni s-au unit în efortul de a atinge un obiectiv comun, a apărut sarcina de a-și coordona acțiunile comune, a cărei soluție unul dintre ei trebuia să o asume. În aceste condiții, a devenit lider, manager, iar celălalt i-a devenit subordonat, executor.

În anii de tranziție a economiei noastre la principiile de piață ale managementului economic, împreună cu expresia obișnuită „managementul unei organizații sau întreprinderi”, a devenit obișnuit altceva: „managementul unei organizații sau întreprinderi”. În prezent, ele sunt cel mai adesea folosite ca concepte identice și interschimbabile. Ce este managementul?

Există multe definiții și interpretări ale acestui cuvânt. Să ne uităm la unele dintre ele.

Într-o înțelegere simplificată, managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind forța de muncă, inteligența și motivele comportamentului altor oameni.

În dicționarul fundamental Oxford Limba engleză managementul este definit ca o modalitate, un mod de a trata oamenii, puterea și arta managementului, un tip special de abilități și abilități administrative, un organ de conducere, o unitate administrativă.

Un manual american pentru cursuri de management de licență oferă următoarea definiție: „Managementul este procesul de optimizare a resurselor umane, materiale și financiare pentru a atinge obiectivele organizaționale”. Mai mult, procesul de aici se referă la un sistem de acțiuni întreprinse de manageri. Optimizarea înseamnă că managerii trebuie să lucreze pentru a obține cele mai bune rezultate pe termen lung, iar obiectivele sunt rezultatele pe care principalii acționari ai companiei le doresc.

Obiectul de control poate fi fenomen natural, sistem tehnic sau economic. În ciuda specificului fiecărui tip de control, acestea au o caracteristică comună: influențarea obiectelor cu o cantitate mică de energie ar trebui să dea un rezultat semnificativ.

Așa că ne-am familiarizat cu definițiile managementului, iar acum aș vrea să vorbesc despre profesia de manager.

Manager de profesie

Profesia de manager este dificilă, dar în același timp are multe aspecte atractive și este foarte interesantă. În lumea modernă, nu orice persoană este capabilă să devină un bun manager. De ce cred asta? Pentru că în trecut, muncitorii erau în cea mai mare parte o masă supusă, slab educată, fără chip și în cel mai bun mod posibil tratamentul lor a fost considerat coercitiv. Iar managerii erau în primul rând oameni cu abilități dictatoriale evidente. Oamenii au fost forțați să lucreze fără raționament.

În zilele noastre totul este complet diferit. Înțelegând că muncitorii nu trebuie forțați să muncească, ci încurajați, cerințele pentru manageri s-au schimbat. Managerul este ca capul familiei, un tată care își tratează subalternii cu fermitate, dar cu corectitudine.

Managerii trebuie adesea să decidă cele mai dificile sarciniîn situaţii critice şi perspective incerte.

Această profesie oferă oportunități grozave de dezvoltare personală, conferă unei persoane demnitate, este incitant și incitant.

Viața nu este ușoară pentru lideri. Pe drum, ei întâmpină multe dificultăți, dintre care principala, prin recunoaștere universală, este conducerea subordonaților. Pe locul doi se află planificarea activităților companiei și pe locul trei se află concedierea angajaților. De asemenea, puteți observa problema gestionării timpului, delegarea autorității, „sălbăticii” financiare, luarea deciziilor și soluționarea conflictelor.

Calități necesare unui manager

Pentru a avea succes, un manager trebuie să aibă o serie de calități. Doar înțelegerea cu oamenii nu este suficientă; Acest lucru va necesita, de asemenea, ca managerul să aibă abilități de intermediere.

Și, în sfârșit, astăzi, companiile au crescut atât de mult încât managementul unic a devenit aproape imposibil. În plus, managerii au adăugat multe funcții externe, inclusiv interacțiunea cu partenerii, sindicatele, personalitățile guvernamentale și politice. Fiecare direcție este gestionată de un manager independent, astfel că șeful corporației devine un manager de organizare, a cărui principală responsabilitate este să coordoneze activitățile unui grup de manageri.

În îndeplinirea acestei responsabilități, managerul modern acționează sub mai multe forme.

În primul rând, este un manager, învestit cu putere, care conduce un grup mare de oameni.

În al doilea rând, este un lider care este capabil să-și conducă subalternii folosind autoritatea, profesionalismul ridicat și emoțiile pozitive.

În al treilea rând, este un diplomat care stabilește contacte cu parteneri și autorități și depășește cu succes conflictele interne și externe.

În al patrulea rând, acesta este un educator cu înalte calități morale, capabil să creeze o echipă și să-și dirijeze dezvoltarea în direcția corectă.

În al cincilea rând, el este un inovator care înțelege rolul științei în conditii moderne, care știe să evalueze și să introducă imediat în producție cutare sau cutare invenție sau propunere de raționalizare.

În al șaselea rând, aceasta este pur și simplu o persoană cu cunoștințe și abilități înalte, un nivel de cultură, onestitate, hotărâre de caracter și, în același timp, prudență, capabilă să fie un model pentru ceilalți în toate privințele.

Calitățile personale ale unui manager includ în primul rând onestitatea și decența, care presupun întotdeauna respectarea normelor de moralitate universală, modestie și corectitudine față de ceilalți.

Un lider trebuie să încerce să-și înțeleagă subalternii, să-i vadă ca indivizi demni de respect, să poată înțelege comportamentul lor, să fie uman și să le pese de oameni, să depună eforturi pentru cooperare, ținând cont în același timp de interesele fiecăruia.

Un manager trebuie să aibă principii în toate aspectele, să poată rezista presiunilor atât „de sus”, cât și „de jos”, să-și țină consecvent și ferm poziție, să nu-și ascundă opiniile, să apere până la capăt valorile pe care le profesează și Ajutați-i pe alții să dobândească aceste valori prin exemplul personal, și nu prin moralizare, pentru a vă ține cu fermitate de cuvânt.

Un alt grup de calități de care are nevoie orice manager este cel profesional. Aceasta este competența, adică. sistem de cunoștințe speciale și deprinderi practice. Poate fi special și managerial. Aceasta este cultura - generală, tehnică, economică, juridică, informațională, psihologică și pedagogică. O serie de alte puncte sunt de asemenea importante. În primul rând, un manager modern se remarcă printr-o bună cunoaștere a realității, atât internă, cât și externă, o înțelegere a obiectivelor companiei și diviziei sale, capacitatea de a vedea problemele, de a evidenția cele mai semnificative aspecte ale acestora și de a fi receptiv. la noutate și schimbări. Acest lucru este imposibil fără a avea abilități mentale peste medie, capacitatea de a analiza o situație, de a crea și de a evalua critic diverse planuri și programe, de a lua decizii, de a-și asuma responsabilitatea pentru implementarea lor, de a munci din greu și persistent pentru aceasta, de a fi energici și hotărâți.

Cu toate acestea, liderul nu trebuie doar să fie bine pregătit și foarte educat, ci și personalitate creativă. I se cere nu numai să creadă în a lui creativitate, dar și să aprecieze astfel de abilități la alții, să le poți mobiliza și folosi, depășind toate obstacolele întâlnite pe parcurs. Pentru a face acest lucru, trebuie să fii perseverent, să simți nevoia de schimbare, să fii capabil să rupi de tradiții, să percepi idei noi și soluții inovatoare și să le folosești în mod sistematic.