Lean din punct de vedere al serviciului tehnic. Ce este tehnologia lean

Tehnologiile Lean sunt metode utilizate în cadrul conceptului de producție lean și management lean. Ele reprezintă un set de instrumente care poate fi folosit pentru a crește semnificativ eficienta economica producție:

• timpul de oprire este redus de 5-20 de ori,
• numărul de produse defecte este redus de 5-50 de ori,
• timpul ciclului de producție este redus de 10-100 de ori etc.

Unele dintre aceste metode (de exemplu, 5s) pot fi aplicate local în diverse industrii: de la producție și construcții la sectorul serviciilor și guvern sau administrația municipală. Unele dintre tehnologiile Lean - de exemplu, Kaizen - pretind în general a fi un concept independent. Cu toate acestea, este mai corect să considerăm Lean (în rusă: Lean) ca un sistem integral, ale cărui elemente tehnologice sunt interconectate și depind adesea unele de altele. Când în a doua jumătate a secolului al XX-lea conceptul Lean Production a fost creat la fabricile Toyota (și ulterior completat de teoreticieni și practicieni americani), implementarea unei metode a necesitat dezvoltarea și implementarea următoarei metode, fără de care acuratețea precedentul ar fi fost imposibil.

Doi „stâlpi” ai sistemului de producție Lean

Sarcina principală este de a minimiza pierderile și costurile care apar în timpul pregătirii și desfășurării operațiunilor de producție. Dar această sarcină apare ca o consecință a atingerii obiectivului principal - crearea de valoare pentru consumator în produsul sau serviciul dvs.

Toate procesele sunt orientate spre crearea acestei valori, este de asemenea (valoare pentru consumator) - punct de plecare sisteme:

• În primul rând, cererea și nevoile clienților sunt evaluate,
• apoi se determină factorii care trebuie luați în considerare pentru a satisface nevoile,
• apoi se produce exact atât cât este necesar pentru a finaliza sarcina - etapa anterioară a procesului reumple tot atâtea elemente câte următoarea „extrasă”,
• În timpul procesului de producție, pierderile sunt eliminate și performanța tuturor verigilor din lanț este optimizată.

Această schemă dă naștere nevoii de a utiliza două sisteme de bază, pe care Taiichi Ohno, unul dintre principalii autori și ideologi ai conceptului de producție lean, le-a numit baza sistemului de producție Toyota. Vorbim despre tehnologia „Pull” și instrumentul „Just in time”.

"Trage"

Metoda prin care retragerile prin etapele ulterioare ale procesului de productie va determina cantitatea si ritmul de productie in etapele anterioare. Apare o ordine inversă de control, similară ordinii care este folosită, de exemplu, pe rafturile supermarketurilor. Acolo, un produs nou este înlocuit numai atunci când produsul deja existent a fost retras de către cumpărător. Mai mult decât atât, se înlocuiește aceeași cantitate de bunuri ca cea care a fost luată în timpul achiziției. Drept urmare, rafturile sunt întotdeauna pline, dar nu supraîncărcate.

Ceva similar se întâmplă în producție și, ca și în exemplul supermarketului, numărătoarea inversă se bazează pe cererea consumatorilor. Mai întâi se evaluează nevoile cumpărătorului, apoi se planifică un flux care va satisface aceste nevoi fără exces. Dacă etapele ulterioare trag o unitate în flux, atunci etapa anterioară produce o singură unitate și numai în momentul în care a trecut la etapa următoare.

Cazul ideal aici este configurarea unui „flux dintr-o singură bucată”. Până când consumatorul de pe linie scoate un produs, furnizorul nu produce unul nou. Aceasta înseamnă că nu este nevoie să risipești materiale, resurse energetice, să întreținem depozitele cu produse „în plus”, să rezolvi probleme de logistică etc. Adică se reduc pierderile și costurile.

Exact la timp (JIT)

În literatura engleză, această practică de management al materialelor este de obicei menționată prin acronimul JIT - Just-In-Time. Cu această tehnologie, componentele procesului de producție dintr-un pas anterior sau din fabricile unui furnizor extern apar la locul de muncă nu mai devreme și nu mai târziu decât sunt necesare.

Este clar că o întârziere în furnizarea de materiale și piese este plină de timpi de nefuncționare, dar „înaintarea” procesului este, de asemenea, mai puțin profitabilă decât livrarea la timp. Introducerea practicilor JIT conduce la o reducere bruscă a volumului de lucru în curs, o reducere a stocurilor în depozitele de materiale și produse finite. Și aceasta, la rândul său, reduce costul de întreținere a spațiilor depozitului și elimină mișcările intermediare către depozit și înapoi la ateliere.

Practica just-in-time presupune capacitatea furnizorului de a asigura livrarea neîntreruptă și la timp a componentelor de înaltă calitate. Acest lucru sugerează că abordarea cooperării cu astfel de furnizori necesită criterii de selecție specifice. Prin urmare, atunci când se introduce această practică, numărul furnizorilor externi se reduce cu mai mult de jumătate și se stabilesc legături economice puternice cu cei care au reușit să treacă de selecție.

Kanban

Canban este un sistem care răspunde la întrebarea cum să se asigure un flux continuu de materiale fără a face inventar. În esență, acesta este un algoritm practic pentru implementarea ideii „Just in Time”. Pentru implementarea unui astfel de sistem se folosesc carduri de informații – „kanban” în japoneză – care reprezintă o comandă pentru cantitatea unui anumit produs. Cardurile vă spun de unde a venit piesa și unde ar trebui să fie livrată.

Datorită acestui suport, toate departamentele primesc resurse materiale doar în cantitatea necesară pentru finalizarea comenzii și până la termenul specificat în kanban. În ordinea inversă a gestiunii, comanda de la consumatorul final este înaintată mai întâi în etapa finală, iar acolo se calculează volumul necesar de lucru în curs, care provine din penultima etapă. Și așa mai departe de la capăt până la început. Și cardul (kanban) devine aici un mijloc de transmitere a datelor:

• Primul tip de carduri conține informații despre numărul de piese sau semifabricate pe care etapa ulterioară le solicită de la cea anterioară (comandă de producție kanban).
• Al doilea tip de carduri - selecția kanban - arată mișcarea reală resurse materiale(cantitate și timp).

Mișcarea cărților nu se limitează la o întreprindere sau la filialele acesteia. La implementare sistem unificatÎn afara unei singure companii, kanban-urile sunt utilizate efectiv și pentru livrările externe. Odată cu introducerea acestui sistem, numărul livrărilor zilnice de resurse crește cu un ordin de mărime. Pentru comparație, lucrul în sistemul MAP necesită reînnoirea completă a resurselor de aproximativ 20 de ori pe an, iar lucrul în sistemul Canban - de 200 de ori sau mai des.

Kaizen

Cuvântul „kaizden” este format din două hieroglife care înseamnă „bun” și „schimbare”. Mișcarea spre bine și schimbările constante ale binelui formează o întreagă doctrină filozofică, care în plan material se bazează pe instrumente de încurajare a angajaților și un sistem de realizare a potențialului lor creativ.

Sistemul este format din cinci componente de bază:

1. Interacţiune.
2. Autodisciplina.
3. Starea morală (echilibrul mental).
4. Cercuri de calitate.
5. Propuneri de raționalizare pentru îmbunătățirea procesului.

Nu toate culturile de producție demonstrează pregătirea pentru o schimbare de gândire. Pentru a accepta conceptul Kaizen, un angajat trebuie să se simtă ca parte integrantă a unei echipe mari. Cuvântul lui trebuie auzit, iar părerea lui trebuie să fie valoroasă. În aceste condiții, vechile strategii bazate pe „rudirea personalului” și înlocuirea ușoară a personalului sunt în curs de revizuire. Cercetătorii americani au adăugat un optimist celor șapte tipuri clasice de pierderi (inclusiv defecte, procesare inutile, transport și deplasare, așteptare și supraproducție cu stoc în exces): ignorarea potențialului angajaților. În doctrina Kaizen, acest tip de pierdere este eliminat în primul rând, ceea ce presupune eliminarea altor costuri.

Locul de muncă: celule 5S și în formă de U

Nu există fleacuri în conceptul de lean manufacturing și chiar și cele mai simple principii de organizare a locului de muncă sunt obligatorii pentru toți angajații, indiferent de poziție.

5S

Numele celor cinci principii care determină starea locului de muncă, precum și disciplina și responsabilitatea față de întreaga forță de muncă, încep cu litera „S”. Fiecare principiu următor se bazează pe respectarea celor anterioare, iar întregul lanț este format din următoarele elemente:

1. Triere. Sarcina angajatului este să se ocupe de „junkurile” care interferează cu curățenia și transparența procesului de producție. Fiecare angajat trebuie să determine, dintre toate lucrurile de la locul de muncă, ce este cu adevărat necesar în munca de zi cu zi și ce poate fi eliminat. Articolele inutile sunt marcate și mutate în bazin.
2. Mentinerea ordinii. „Comanda” aici se referă la aranjarea instrumentelor sau materialelor care vor permite angajatului să găsească cu ușurință ceea ce are nevoie, să-l scoată și să-l pună la loc. De aici rezultă că este greșit, de exemplu, să puneți o unealtă într-un loc vizibil, dar în așa fel încât să fie nevoie de o scară de fiecare dată pentru a o scoate. Dar un aranjament în care instrumentul este „la îndemână”, dar împins într-un colț îndepărtat, invizibil, este de asemenea considerat incorect. Dacă un înlocuitor ocupă același loc de muncă, pur și simplu nu îl va putea găsi rapid pe cel „ascuns”. Prin urmare, implementarea celui de-al doilea principiu implică adesea crearea de rafturi și celule suplimentare.
3. Păstrați-l curat. Curățarea simplă a locului de muncă, pe lângă faptul că trebuie să fie regulată și efectuată conform unui program, necesită adesea o planificare și modificare suplimentară a echipamentelor. Dacă, de exemplu, nu cumpărați în avans conform planului detergent iar dacă nu le oferiți angajați, pur și simplu nu va fi de unde să obțineți „produse chimice” și o cârpă. Iar dacă nu este construit un dulap special pentru depozitarea acestor accesorii, atunci locul va fi aglomerat, ceea ce contrazice primele două principii.
4. Standardizarea se reduce la respectarea principiilor anterioare și la fixarea ordinii acestora la nivelul regulilor obligatorii. În primul rând, regulile scrise nu permit cuiva să refuze responsabilitățile (de exemplu, prin transferarea responsabilității pentru curățenie la curățenie) și, în al doilea rând, acest lucru facilitează rotația personalului - fiecare angajat al întreprinderii face același lucru în cadrul sistemului 5S, deci este ușor pentru el să urmeze reguli generale clare.
5. Îmbunătăţire. De-a lungul timpului, chiar și obiceiurile bune pot fi abandonate, iar orice modificări sunt rareori cuprinzătoare. Prin urmare, sarcina fiecărui angajat al întreprinderii este de a se îmbunătăți disciplinat, în conformitate cu principiile stabilite, fără a se opri aici.

Sistemul 5S este considerat cel mai evident atunci când este implementat, dar acest lucru nu garantează ușurința implementării. Inerția gândirii în unele culturi de producție împiedică adaptarea sistemului, începând de la primul pas: angajatul crede că totul pe masă îi este necesar și nu poate refuza nimic.

Litera „U” din numele metodei este o formă ergonomică și rațională de aranjare a echipamentului. Muncitorul, odată în interiorul „potcoavei”, efectuează operații secvenţial, deplasându-se de la capătul unui „picior” U la capătul celuilalt.

Mai mult, în ultima etapă a prelucrării piesei, operatorul este cel mai aproape de prima etapă, astfel încât timpul de tranziție la începutul unui nou ciclu este redus.

La „intrarea” în ciclul în formă de U, piesa este încărcată pentru prelucrare, urmată, de exemplu, de ascuțire, laminare, tratament termic, curățare și debavurare la „ieșire”. După aceasta, ciclul începe din nou.

SMED

Abrevierea SMED înseamnă „Single Minute Exchange of Die” - „schimbarea matriței într-un minut”, iar tehnologia este cunoscută ca o modalitate de a schimba rapid echipamentul „cu o singură atingere”. Introducerea tehnologiei face posibilă reducerea timpului ciclului de schimbare de zeci de ori.

Asigurarea matrițelor și îndepărtarea acestora în volumul total de operații durează aproximativ 5% din timp, centrarea sculei și plasarea acesteia - încă 15%, procesarea și reglarea testelor durează aproximativ 50% din timp. Dacă luăm în considerare toate aceste procese ca un set de operații externe (unde pregătirea matrițelor și dispozitivelor de fixare durează 30% din timp) și un set de operațiuni interne care durează 70% din timp, atunci sarcina se reduce la conversia maximă. a acţiunilor interne în cele externe.

Acest lucru se realizează prin utilizarea unor dispozitive tehnice suplimentare: utilizarea de cleme automate, elemente de fixare funcționale care simplifică înlocuirea etc. Dar, în ciuda unor costuri, efectul economic depășește semnificativ investiția.

TPM

Întreținerea productivă totală, sau TPM, este definită ca o tehnologie pentru întreținerea totală a echipamentelor. Se implementează prin întreținerea preventivă a echipamentelor și eliminarea timpurie a defectelor care pot duce la avarii grave.

Cel mai adesea, controlul este efectuat de către operator însuși, dar în colaborare cu personalul de întreținere și reparatori. Adesea, pentru a evalua natura sistemică a problemei și a lua rapid o decizie, un reprezentant autorizat al conducerii este inclus în grup. Sarcina de control este simplificată de faptul că principalele probleme apar fie în timpul rulării echipamentelor noi, fie atunci când echipamentele vechi se uzează.

Principalul indicator al TPM este OEE - Eficacitatea generală a echipamentelor. Există o formulă de calcul a indicatorului OEE, care, după calcule, poate fi exprimată în procente.

Vizualizare: cartografiere, vizualizare, „Arborele cauzelor”, etc.

În conceptul Lean, totul ar trebui să fie clar la prima vedere și vizual. Ilustrațiile, hărțile și graficele sunt utilizate pe scară largă în acest scop.

• Cartografierea (desenarea unei hărți) a creării fluxului de valoare este considerată un instrument simplu, dar eficient. Reprezintă diagrama grafica cu fluxuri de informații și materiale care leagă etapele inițiale producţie cu produse sau servicii pentru consumatorul final. Orice operațiuni din această schemă trebuie să creeze valoare pentru produs. Datorită clarității, este clar în ce „gâte de sticlă” acest flux poate fi întrerupt. La analiza hărții sunt vizibile pierderile și costurile de non-producție, ceea ce vă permite să elaborați un plan de eliminare a acestora.

• Un „arborele cauzelor” este o reflectare grafică structurată a relațiilor logice dintre consecințele problemelor identificate și cauzele acestora. Diagrama rezultată seamănă superficial cu un copac, dar uneori corelația este prezentată sub forma unui ishikawa - o diagramă în care toate cauzele sunt grupate și aparțin unuia dintre cele 5 tipuri stabilite: oameni, mașini, materiale, metode, mediu.

• Diagrama Pareto este un instrument care vă permite să stabiliți priorități atunci când rezolvați probleme. Principiul Pareto, care afirmă că 20% din efort produce 80% din rezultate, este implementat după cum urmează. Sunt desenate două axe, unde axa X determină ușurința eliminării cauzei problemei, iar axa Y determină efectul eliminării acesteia. Grila de coordonate este împărțită în cadrane (4 zone). Iar cauzele numerotate ale problemelor sunt plasate în aceste zone în funcție de corespondența lor de-a lungul axelor X-Y. Acele motive care se află în cadranul din dreapta sus sunt cel mai ușor de eliminat și vor da cel mai mare efect, așa că sunt considerate prioritare.

Pe lângă cele enumerate, practica vizualizării este susținută și de alte instrumente: „Matricea de compatibilitate”, „Matricea de risc”, etc.

Instrumente pentru colectarea informațiilor

Fiecare etapă are propriul set optim de instrumente, deși unele instrumente sunt utilizate în mai multe procese simultan sau asigură eficacitatea implementării Lean în ansamblu. În etapa de colectare a informațiilor, optimizatorilor începători li se recomandă adesea următoarele instrumente.

Stăpânirea aproape a fiecăruia dintre instrumentele enumerate necesită o pregătire specială și, uneori, utilizarea altor instrumente, mai simple, care simplifică implementarea tehnologiei.

Nuanțe practice

Unele tehnici aparent evidente conțin adesea complicații ascunse. Astfel, se recomandă să se pregătească special pentru interviu, ținând cont de faptul că persoana intervievată poate pur și simplu să nu înțeleagă întrebări vagi și nu va fi posibilă efectuarea unui al doilea interviu din cauza intensității ocupate a lucrătorului. Adică într-o oră de timp (aceasta este de aproximativ 10 întrebări) va trebui să afli despre problemele personalului, dar oferta de a vorbi pur și simplu despre probleme va deruta cel mai probabil angajatul. Prin urmare, este recomandabil să vă clarificați întrebările analizând pas cu pas întregul activități zilnice angajat. Acesta este modul în care blocajele procesului sunt descoperite într-o conversație naturală, dar trebuie să găsiți un echilibru între conversația controlată și cea relaxată.

Mai mult, pentru a crea o relație de încredere între intervievator și respondent, nu este recomandat să folosiți cuvinte „înfricoșătoare” care au o conotație negativă. Se crede, de exemplu, că în Rusia cuvântul „optimizare” a ajuns să se refere la aceasta, deoarece oamenii asociază reducerile și disponibilizările cu optimizarea.

Este mai bine să înregistrați răspunsurile angajaților. Dacă acest lucru nu se poate face rapid, atunci este mai bine să implicați un alt intervievator și/sau să folosiți un înregistrator de voce, despre care angajatul ar trebui avertizat în prealabil. Un partener de interviu va ajuta, de asemenea, în cazul în care interviul se blochează sau dacă cel care pune întrebări se opune psihologic celui care răspunde.

Cu toată varietatea de metode, experții în tehnologie Lean observă că stăpânirea instrumentelor de producție Lean este o parte necesară, dar formală a implementării. Partea de conținut implică o schimbare a gândirii, restructurarea acesteia sub paradigma conceptului Lean, înțelegând că toate procesele pot fi îmbunătățite dacă abordați sarcina cu dorința de a corecta problema, și nu cu dorința de a explica de ce acest lucru nu poate fi. făcut.

Lean Manufacturing (producție slabă, lean manufacturing ), ca multe alte concepte, sunt pe buzele tuturor. Ce este asta?

Lean manufacturing este o abordare a gestionării și controlului calității produselor fabricate, care ar trebui să asigure competitivitatea continuă pe piața produselor, precum și să minimizeze investițiile costisitoare în procesul de fabricație.

Rezultatele implementării lean manufacturing

Lean manufacturing se bazează pe aplicarea unor metode speciale ale sistemului Toyota TPS. Principalele includ următoarele:

• inspecție vizuală regulată;
• acuratețea și promptitudinea executării tuturor instrucțiunilor;
• kanban;
• reajustarea operațională a sistemelor și a altor tehnologii.

Sistemul de producție lean a fost fondat și lansat de oameni de știință precum James Womack și Daniel Jones.
De fapt, în sens practic, o astfel de metodologie, al cărei nume autentic este Lean Production, este o interpretare unică a tehnologiilor japoneze utilizate în managementul producției.

Lean manufacturing și principii de implementare

Introducerea lean manufacturing se realizează respectând cu strictețe principiile sale de bază:

• determinarea valorii unui produs;
• alocarea unui fir pentru procesul de construire a acestuia;
• asigurarea continuitatii si functionarii neintrerupte a procedurii de creare a produsului;
• consumatorul trebuie să „tragă” produsul;
• angajament total față de excelență.

Pe baza postulatelor de bază ale acestui concept, mai întâi ar trebui să construiți o hartă specială a fluxului de valori, folosind traiectoria de-a lungul căreia informația (materialul sursă) se mișcă în cadrul procesului de care aveți nevoie. După ce se realizează analiză completă dintre toate activitățile de producție se vor descoperi rezerve tehnice suplimentare care pot fi utilizate pentru crearea de valoare și vor fi evidențiate și acele etape care blochează productivitatea producției acesteia.

Instrumentele de fabricație lean în procesul de utilizare ar trebui să aducă obiectivul mai aproape - de a organiza un flux neîntrerupt de bunuri individuale. Conceptul este universal, este aplicabil atât fazei de proiectare, cât și procedurii de acceptare a comenzilor suplimentare pentru produse, sau procesului de producție în sine.
Prin urmare, fluxul organizat de produse individuale oferă consumatorului un set de toate bunurile care satisfac nevoile sale.

Una dintre condițiile pentru funcționarea adecvată a sistemului de producție neîntreruptă este reducerea semnificativă a perioadei de timp petrecute pentru reajustarea echipamentelor de lucru. De asemenea, este imposibil să se creeze o producție economică corectă a mărfurilor fără a maximiza viteza de conversie a materiilor prime într-un produs de consum valoros, inclusiv ocolind reducerea nivelului existent al stocurilor de producție.

Doar în momentul în care vreunul organizarea producţiei va învăța să definească corect valoarea, să proiecteze fluxul creării sale, să adauge neîntrerupt această valoare produsului de producție în fiecare etapă a fluxului și, de asemenea, să permită consumatorului să o scoată din organizație în sine - numai atunci toți participanții direcți la procesul ajunge la o concluzie neechivocă și incontestabilă: nu există limită pentru perfecțiune, iar îmbunătățirile producției pot continua la nesfârșit.

Lean manufacturing - pe ce să te concentrezi mai întâi

Producătorii pot depune un efort nelimitat pentru a crea un produs cu adevărat ideal - minimizând costurile cu forța de muncă, reducând spațiul de producție, reducând costul mărfurilor și, ca rezultat, acest lucru îi poate aduce cât mai aproape de ceea ce dorește cu adevărat orice consumator. Să ne amintim că perfecțiunea este ultima și, de fapt, principiu principalîn conceptul de lean manufacturing.

În practica modernă, această tehnologie de management pentru controlul calității produselor este utilizată în mod activ de numeroase întreprinderi occidentale. Pentru ca eforturile de a implementa lean manufacturing pentru a obține rezultate maxime cu investiții minime, recomand să începeți cu analiza generala situații din întreprindere folosind instrumentele teoriei constrângerilor lui Eli Goldratt. Acest lucru vă va permite să începeți prin a limita munca la una dintre cele mai problematice domenii, care împiedică munca întregii întreprinderi.

Post navigare

Contacte

Evenimente

• Nu există încă evenimente curente

Recenzii

Foarte informativ, oportunitate de dialog, multe exemple practice, volum maxim de lucru în timpul alocat.

Irina, Nalcik

Fundamentele teoriei constrângerilor

La început, multe în teorie par ciudate, dar apoi totul este chiar mai logic decât din punctul de vedere obișnuit. A trecut „Introducere” și „Gestionarea aprovizionării”

Alexey, Astana, Republica Kazahstan

Modificări 2018-2019 în legea privind sistemul contractual conform 44-FZ

În octombrie, am participat la seminarul „Modificări 2018-2019 în legea privind sistemul contractual în conformitate cu 44-FZ”, consultant V. V. Vakhrameeva Mi-a plăcut foarte mult seminarul! Informațiile sunt prezentate clar și semnificativ. Lectorul a răspuns la întrebările noastre foarte competent și răbdător. Un seminar foarte util, ne-am analizat activitățile pe baza informațiilor primite.

Ivanovo

Achiziții în conformitate cu 44-FZ și 223-FZ (32 de ore academice)

Am primit o mulțime de informații utile și necesare pentru a lucra în continuare în domeniul activităților de achiziții.

Elena, Khanty-Mansiysk

Lean Manufacturing

Lean manufacturing(lean production, lean manufacturing - engleză) sărac- „slăbănog, zvelt, fără grăsime”; În Rusia, traducerea „slabă” este folosită, de asemenea, există variante „armonioase”, „ecologic”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al manufacturării slabe este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni succesive.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie deloc produs finit sau părțile sale erau depozitate. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi din cauza transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de procesare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care împreună cu Jim Womack și Daniel Jones a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a identificat al 8-lea tip de deșeuri în cartea „The Toyota Way”:

• nerealizate creativitate angajati.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

Mura- efectuarea neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de natura sistemului de producție sau de un ritm inegal de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

Muri- suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor, care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - fata de sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

Principii de bază

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, prezintă lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți consumatorului să tragă produsul.
5. Străduiți-vă pentru excelență.

Alte principii:

• Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursă);
• Flexibilitate;
• Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor).

Instrumente Lean Manufacturing

Taiichi Ono a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori numiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și sistemul „just-in-time”.

• Fluxul unitar
• Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - jug („protecție împotriva erorilor”, „fool proof”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Womack)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză într-o organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Începeți munca în domeniile principale cât mai repede posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat;
7. Efectuați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (treceți de la procesele de creare a valorii din atelier la procesele administrative).

Greșeli tipice la implementarea lean manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea unui sistem Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
• Măsurați totul (colectați date), dar reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Fă fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibil fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Acest lucru este susținut în mare măsură de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

Poveste

Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, este considerat părintele lean manufacturing, care integrează cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție Lean, Lean manufacturing,Sărac. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Primul difuzor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

Conceptul de lean manufacturing a fost aplicat pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condiții de producție continuă. Treptat, ideile slabe au mers dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, asistență medicală (inclusiv farmacii), forţelor armateși sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții în ceea ce privește calitatea și prețul.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în producția lean din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Lean card. Implementarea conceptului de producție lean în Rusia este prezentată pe harta Lean - prima hartă de producție lean din lume. Harta Lean creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru identifică întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de producție lean, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în producția lean și sunt activi în răspândirea ideilor slabe. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cerere cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care folosește metode lean manufacturing.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrum-rand (Rusia) și multe altele.

Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza conceptelor de logistică și lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reaprovizionarea parțială a stocurilor în loturi mici. Logistica Lean folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Prin evaluări ale experților, aproximativ 50% din timpul personalului medical nu este alocat direct pacientului. Va exista o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la momentul potrivit”. la locul potrivit" Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul în numeroase călătorii și să aștepte în alte locuri. Acum, acest lucru duce la cheltuieli financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind problema introducerii Lean-ului în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În Departamentul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierile poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea continuă a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în autoritățile locale și centrale administratia publica.

Lean House. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții ecologice și reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă din punct de vedere energetic. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 W. oră/m² pe an (pentru comparație, într-o casă veche există 300 W.oră/m² pe an), iar nevoia de încălzire minoră a casei apare doar la temperaturi exterioare negative. La temperaturi sub minus 20, o casă pasivă se răcește cu 1 grad pe zi.

Aspecte negative ale lean manufacturing

De asemenea, trebuie menționat că implementarea lean manufacturing are și anumite aspecte negative. În practică, destul număr mare companiile care practică lean manufacturing, după Toyota, folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari cu contracte pe termen scurt, care pot fi disponibilizați cu ușurință în cazul în care volumele de producție scad. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi de asemenea

• Toyota: 14 principii de a face afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și mai multe ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao-ul Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.,: „Editura Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean Manufacturing software: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Vestnik Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiență și perspective pentru Lean în Rusia
• Cărți despre lean manufacturing - Editura ICSI
• Blog „Kaizen” - materiale despre producția slabă
• Un blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Russian Lean School - un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, suplimentare învăţământul profesional, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Sisteme de producție - Programul MBA-Sisteme de producție la Școala Superioară de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numită după M.V. diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de Lean-Practice. diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – reunește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Japonia știe multe despre calitatea produselor sale și mulți dintre noi suntem familiarizați cu acest lucru. Dar de unde au o asemenea dorință de a îmbunătăți calitatea mărfurilor lor - este doar o chestiune de mentalitate? Nu este un secret pentru nimeni că japonezii au propriile lor abordări în ceea ce privește managementul. O astfel de abordare va fi discutată în continuare.

Lean manufacturing (săracproducție) este o abordare a managementului unei organizații bazată pe îmbunătățirea calității produselor, reducând în același timp costurile. Pare ceva imposibil, dar practica arată că acest lucru se poate realiza respectând niște reguli.

Conceptul de lean manufacturing a fost dezvoltat de inginerul și antreprenorul Toyota Taiichi Ono împreună cu colegul său Shigeo Shingo. Apoi a fost adaptat pentru companiile americane și s-a numit Lean Production. Conceptul presupune implicarea fiecărui angajat al companiei în procesul de optimizare și concentrarea totală pe consumator.

Scopul principal al lean manufacturing este eliminarea continuă a deșeurilor - doar în acest fel putem atinge excelența, reduce costul produsului și crește calitatea acestuia. Sistemul de producție Toyota are termenul muda, ceea ce înseamnă toate pierderile posibile, risipa, gunoiul și costurile.

Există procese de producție care sunt și nu au valoare pentru consumator. Conform conceptului de producție slabă, este necesară eliminarea sistematică a proceselor care nu reprezintă valoare (dar adaugă valoare produsului).

Vestea bună este că orice companie are oportunități enorme de a se îmbunătăți în orice domeniu.

Tipuri de pierderi

Deci care sunt pierderile? Taiichi Ono a propus șapte, dar li s-au adăugat ulterior încă trei, deși de către cercetători americani în management, iar în final au fost exact zece.

1. Supraproducţie. Prea multe articole sau nu la timp.
2. Aşteptare. Când un produs nefinisat se află în coada de procesare, acesta adaugă valoare produsului.
3. Transport inutil. Trebuie optimizat din punct de vedere al timpului și distanței. Orice transport crește riscul de deteriorare.
4. Etape suplimentare de procesare.
5. Inventar în exces. Stocurile din depozite îngheață profiturile.
6. Mișcări inutile. Aceasta este o pierdere de timp.
7. Eliberarea produselor defecte. Pe lângă costurile financiare, acest lucru afectează și imaginea companiei.
8. Potențialul creativ nerealizat al angajaților.
9. Supraîncărcarea lucrătorilor sau a echipamentelor(muri).
10. Performanța neuniformă a operațiunii(mura).

Aceste zece tipuri de pierderi trebuie reduse la minimum, sau chiar eliminate cu totul (și fără alocarea de resurse financiare). Acest lucru va ajuta la îmbunătățirea calității și la reducerea prețului produsului.

Ce acțiuni nu cresc valoarea pentru consumator, ci cresc prețul? De exemplu, documentele, comanda componentelor, ambalarea și depozitarea, procesarea comenzilor, vânzările și promovarea mărfurilor. Dacă eliminați toate aceste puncte, este posibil să reduceți semnificativ costul de producție. Scopul companiei este reducerea proceselor care nu aduc valoare.

Principiile Lean Manufacturing

Sunt destul de simple, dar necesită mari abilități organizatorice.

• Aflați ce creează valoare pentru clientul final. Multe activități și procese dintr-o organizație sunt complet neimportante pentru consumator, așa că ar trebui eliminate.
• Identificați doar procesele cele mai necesare în producția de produse, eliminați-le pe cele inutile și evitați orice pierderi.
• Asigurarea unui flux continuu de creare a produselor.
• Faceți doar ceea ce are nevoie consumatorul. Cantitatea și produsele de care are nevoie.
• Reduceți acțiunile inutile, luptați pentru excelență.

Instrumente Lean Manufacturing

Există o mulțime de instrumente de producție lean, iar unele sunt foarte specifice unei anumite întreprinderi sau zone de afaceri. Am colectat instrumente universale care se potrivesc oricărei organizații.

• Just in time – vă permite să produceți produse exact la timp și în cantitatea potrivită
• Kanban este un principiu de management just-in-time care ajută la distribuirea uniformă a sarcinilor de lucru între toți angajații.
• Andon este un sistem vizual care permite tuturor angajaților să vadă starea de lucru în producție

Aceste instrumente sunt utilizate în diverse domenii de activitate: construcții, medicină, educație, bancar, logistică, comerț.

Conceptul de lean manufacturing este încă relativ tânăr, dar este în mod constant îmbunătățit. Acesta este unul dintre principiile principale ale kaizen - îmbunătățirea continuă. Prin urmare, nu numai structura organizatorică a organizației este îmbunătățită, ci și abordarea în sine, producția lean în sine. Succesele sale sunt de netăgăduit, motiv pentru care ideile conceptului sunt atât de populare în întreaga lume.

Lean manufacturing este un sistem de management al întreprinderii care ajută la eliminarea risipei și la îmbunătățirea eficienței afacerii. În acest articol vom explica esența sistemului și vom vorbi despre principiile cheie.

Lean manufacturing este...

Pe scurt, aceasta este o cultură de producție, și nu un set de instrumente și metode pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței muncii. Sistemul se bazează pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi.

Introducerea conceptului de producție slabă implică faptul că toți angajații întreprinderii sunt familiarizați cu elementele de bază ale acestei teorii, o acceptă și sunt gata să-și construiască activitățile în conformitate cu aceasta.

Cum a apărut sistemul

Conceptul a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial, când au fost necesare eforturi pe scară largă pentru a restabili industria, infrastructura și țara în ansamblu, iar resursele erau extrem de limitate. În astfel de condiții, fondatorul conceptului, Taiichi Ono, și-a implementat sistemul de management la fabricile Toyota.

Ulterior, cercetătorii americani au transformat sistemul de producție Toyota (TPS) într-un sistem de producție Lean, care include nu doar evoluțiile concernului Toyota, ci și experiența avansată a companiilor Ford, lucrările lui F. Taylor și E. Deming.

Patru pași pentru producție slabă. Practica de implementare.

Conceptul de filozofie

Conceptul se bazează pe evaluarea valorii produsului final pentru consumator. Prin urmare, toate procesele care au loc în întreprindere sunt luate în considerare din punctul de vedere al creării de valoare suplimentară. Scopul este de a minimiza procesele și operațiunile din producție care nu adaugă valoare produsului pentru a elimina risipa.

Există 8 tipuri de pierderi principale:

1. Supraproducție, aglomerare a depozitului de produse finite.
2. Aşteptare. În absența unui proces de producție consacrat, au loc perioade de nefuncționare, ceea ce adaugă costuri la produs.
3. Transport inutil. Cu cât sunt mai puține mișcări de bunuri materiale în spațiu, cu atât costurile sunt mai mici.
4. Etape inutile de procesare care nu adaugă valoare semnificativă.
5. Stocuri în exces de materii prime și provizii.
6. Căsătoria și defecte. O pierdere semnificativă care afectează costurile și imaginea întreprinderii.
7. Potential nerealizat de angajat. Încrederea și atenția față de oameni sunt un element cheie al sistemului.
8. Supraîncărcare și timp de nefuncționare din cauza planificării insuficiente.

Indiferent de poziția companiei pe piață și de performanțele sale financiare, aceasta trebuie să își îmbunătățească constant procesele. Organizarea unui sistem de producție lean nu este o acțiune unică pe principiul „înființați și totul funcționează”, ci un proces continuu care durează ani de zile.

Citeste si:

Cum va ajuta: înțelegeți când să abandonați investițiile neprofitabile sau nepromițătoare pentru a evita pierderi mari.

Cum va ajuta: identificarea proceselor de afaceri ale companiei care aduc pierderi suplimentare și identificarea celor responsabili.

Principiile Lean Manufacturing

De-a lungul timpului, au apărut tehnicile de management lean producție. Există mai mult de treizeci de ele în total, dar în acest articol le vom lua în considerare pe cele principale - pentru cea mai largă gamă de întreprinderi:

Cum va ajuta: elaborați un plan eficient de optimizare a costurilor.

Cum va ajuta: determinați ce cheltuieli trebuie reduse complet în timpul unei crize, pe ce altceva se poate economisi, ce măsuri să aplicați pentru optimizarea costurilor companiei.

Cum va ajuta: aflați motivele creșterii lor și ce să faceți pentru a o limita.

Exemple de utilizare a conceptului de lean manufacturing în Rusia

Grupul GAZ implementează sistemul Lean de mai bine de 15 ani și a primit următoarele rezultate:

• reducerea volumului lucrărilor în curs de desfășurare cu 30%;
• creșterea productivității muncii cu 20–25% în fiecare an;
• reducerea timpului pentru schimbarea echipamentelor până la 100%;
• reducerea ciclului de producție cu 30%.

În 2013, RUSAL a început să conecteze furnizorii la sistemul de producție lean, în primul rând companiile de transport, deoarece costurile logistice sunt majoritateaîn costul de producţie. Această abordare a dus la o reducere de 15% a costurilor pe parcursul a cinci ani.

Aplicarea integrată a metodelor de producție lean în asociația KAMAZ a făcut posibilă obținerea unui efect economic semnificativ:

• reducerea tactului de 1,5 ori,
• eliberarea a 11 mii de bucăți de containere mari,
• reducerea stocurilor cu 73 de milioane de ruble,
• reducerea spațiului de producție cu 30%.

Drumul spre succes pentru companiile listate a durat de la 7 la 15 ani. Sfaturi pentru cei care au început implementarea sistemului - nu renunțați la ceea ce ați început dacă nu există rezultate în lunile și anii următori.

Tehnologii de producție Lean

1. Maparea fluxului de valoare

Maparea este o reprezentare grafică a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi și a optimizării lor ulterioare (vezi. ). Procesul implică crearea unei hărți vizuale și de înțeles a creării de valoare pentru client - un produs sau serviciu. Ca rezultat, veți identifica blocajele în producție și veți determina calea spre îmbunătățirea situației.

2. Trage de producție

Ideea este că fiecare etapă anterioară produce doar ceea ce comanda următoarea de la ea. Întrucât consumatorul este ultimul în lanțul de etape, mecanismul „pull” înseamnă concentrare maximă pe client. Prețul final este „flux într-un singur produs”, în care produsul în fiecare etapă este produs la comandă, adică nu există stocuri de materii prime, nicio lucrare în curs sau stocuri de produse finite în depozit. Un astfel de mecanism este mai degrabă o utopie, dar atenția constantă acordată gestionării stocurilor și reducerea acestora la minimum este un instrument eficient pentru reducerea costurilor.

CANBAN înseamnă card în japoneză. Esența metodei este că departamentul „client” generează un card de comandă de producție pentru departamentul „furnizor”, iar „furnizorul” furnizează „clientului” exact volumul de materii prime, componente sau produse finite care au fost comandate. CANBAN poate opera nu numai în cadrul unei singure întreprinderi, ci și între mai multe întreprinderi din cadrul unui holding sau chiar cu furnizori. Astfel, depozitele intermediare și depozitele de produse finite sunt reduse la zero. Dar utilizarea instrumentului CANBAN necesită un grad ridicat de coerență pe întreg lanțul de aprovizionare. Un alt avantaj semnificativ al sistemului este detectarea la timp a defectelor, care uneori sunt ascunse în timpul livrărilor în masă. Prin urmare, scopul CANBAN nu este doar „inventar zero”, ci și „zero defecte”.

4. Kaizen

Fuziunea a două hieroglife „kai” și „zen” („schimbare” și „bun”) este o filozofie de îmbunătățire continuă a proceselor de afaceri în general și a fiecărui proces individual în particular. Lucrul bun la acest instrument este că arată metodologia generală de lucru asupra proceselor și poate fi folosit în orice domeniu, chiar și în afara muncii. Ideea kaizen este că fiecare angajat, de la operator până la managerul companiei, aduce o anumită valoare și se străduiește să îmbunătățească partea de proces pentru care este responsabil.

Sistemul 5S este una dintre metodele de fabricație lean. Sistemul descrie organizarea productivă a locului de muncă și întărirea disciplinei muncii.

6. Exact la timp (just la timp)

Un instrument de producție lean implică producția și livrarea de materii prime, piese și componente nu mai devreme și nu mai târziu de momentul în care apare necesitatea acestora. valori materiale. Este legat de „Pull Manufacturing” descris mai sus și ajută la reducerea soldurilor de materii prime în depozite, a costurilor de depozitare și de mutare și la creșterea fluxului de numerar.

7. Rapid reajustare(SMED - Schimb de matriță într-un singur minut)

Metoda este concepută pentru a reduce timpul de nefuncționare a echipamentului în timpul schimbării prin conversia operațiunilor interne în operațiuni externe. Operațiunile interne sunt cele care se efectuează în timp ce echipamentul este oprit, operațiunile externe sunt cele care se efectuează în timp ce echipamentul încă funcționează sau este deja în funcțiune.

8. Sistem de întreținere productivă totală

Sistemul presupune că tot personalul, și nu doar angajații tehnici, sunt implicați în întreținerea echipamentelor. Accentul este atât pe selectarea echipamentelor de cea mai înaltă calitate și a celor mai moderne pentru instalație, cât și pe asigurarea performanțelor de vârf, prelungindu-și durata de viață prin programe de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală.

9. Găsirea blocajului

Sau, cu alte cuvinte, găsirea verigii slabe. Instrumentul se bazează pe faptul că în producție există întotdeauna un blocaj care trebuie găsit și extins. Căutarea unei verigi slabe trebuie făcută periodic, aceasta este cheia îmbunătățirii.

10. Gemba. „Locul de luptă”

Acest instrument este conceput pentru a vă aminti constant că acțiunea principală („bătălia”) are loc nu în sediul central, ci în ateliere. Aceasta este o ieșire planificată (regulată) sau neplanificată (de exemplu, din cauza unei probleme) a managerilor în producție, care permite creșterea implicării managementului în proces, obținerea de informații de primă mână și reducerea distanței dintre angajați și manageri.